Антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление предприятием.

Зорин С.Ф.

Введение

Современный менеджмент рассматривает  антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет  оценить вероятность наступления  неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски  возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому  большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к  нему и преодолевать его последствия.

В настоящей работе кратко изложены основные принципы теории антикризисного управления предприятием. Исследованы  четыре основных аспекта теории: потребность  и необходимость в антикризисном  управлении, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования  кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической  составляющей кризисных ситуаций, вопросах банкротства и финансового оздоровления.

Глава 1. Антикризисное управление: потребность и необходимость

" Krisis " - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания  антикризисного управления обусловливается  двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и  разрушает, формирует предпосылки  и подготавливает условия для  дальнейшего развития и освобождает  от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная  ситуация в таком случае требует  немедленного преодоления, локализации  последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения  хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие  кризис как явление, ориентированное  на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому  в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая  новым отношениям.

Управление сложными системами  априори является антикризисным  на всех этапах функционирования и  развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное  состояние, должно определять эффективность  управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно  определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и  преодолению кризисных явлений  и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

1.1. Задачи антикризисного  управления

Антикризисное управление это  процесс предотвращения или преодоления  кризиса организации. В этом определении  объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление  уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены  во времени, характеризуют качественно  различающиеся состояния предприятия  и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса  предполагает всесторонний, системный  и стратегический подход к анализу  и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий  черты. Такой подход можно назвать  антикризисным управлением в  широком смысле.

Антикризисное управление в  широком смысле это сохранение и  укрепление конкурентного положения  предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется  на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление  кризиса всегда носит специфический  характер, и поэтому его можно  назвать антикризисным управлением  в узком смысле.

Антикризисное управление в  узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной  ситуации, оно направлено на вывод  предприятия из данной кризисной  ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком  смысле чаще всего имеет место  на стадии спада.

Концептуальная установка  антикризисного управления организациями  выражается в следующих основных положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определённой степени  можно ускорять, предварять и отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать, кризисные  процессы в определённой степени  управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти  процессы и минимизировать их негативные последствия;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыко в.

1.2. Классификация и причины  организационных кризисов

Можно провести следующую  классификацию организационных  кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис ликвидности;

кризис успеха;

кризис стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией  предприятия, поэтому нужны срочные  меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов  деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния  от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д.

Кризис стратегии менее  заметен. Положение предприятия  в данный момент времени может  казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал  успеха, ослабевают защитные возможности  в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе сбыта предприятие  не может продавать свою продукцию  в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут  быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного  спроса.

При кризисе издержек себестоимость  производства продукции на предприятии  выше среднерыночной, что вынуждает  предприятие либо продавать продукцию  по завышенным ценам, что ведет, в  свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно  ведет к банкротству. Причиной кризиса  издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у  предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В  задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии  и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

Причиной возникновения  кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние  либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической  системы; несбалансированная кредитная  политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного  спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое  и информационное развитие производственного  цикла; уровень культуры общества; международная  конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или  неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень  менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной  культур предприятия его технологической  структуре.

Указанные причины не являются непосредственными причинами возникновения  кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и  тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения  финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины  кризиса и банкротства предприятий  всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

Глава 2. Диагностика банкротства

2.1. Виды и методы диагностики  несостоятельности организации.

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде можно описать  финансовое состояние организации  в нормальных и неблагоприятных  условиях.

Финансовое состояние  организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки  безубыточности. Колебания выручки  и соответствующие им колебания  прибыли невелики и не слишком  сказываются на возможности предприятия  рассчитываться по своим текущим  обязательствам и финансировать  инвестиционные проекты.

В редких случаях предприятие  легко покрывает свои расходы  дополнительными кредитами и  займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия  вполне уравновешиваются его резервами  и потенциальными возможностями. Разрабатываются  и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и  новые рынки.

Финансовое состояние  организации в неблагоприятных  условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные  возможности по увеличению выручки  от реализации и уменьшению себестоимости  не могут вывести организацию  из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать  пени и штрафы, его положение ухудшается.

Для объективного анализа  состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных  условий необходимо провести детальную  диагностику его финансового  состояния. Диагностика организации  может осуществляться внешними и  внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться  органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и  статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных  мер;

Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных  книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая  информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия  или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты аудита достигаются, когда внутренние и  внешние аудиторы работают согласованно, что исключает проблему конфликта  интересов.

Виды диагностики неплатежеспособности организации:

дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных  разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов  и возможного финансового состояния  предприятия, например анализ вероятности  банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические  результаты деятельности предприятия  с ожидаемыми.

Методы диагностики несостоятельности  организации:

горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение  основной тенденции динамики показателей  в будущем (очищенной от случайных  величин);

вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление  влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений  между отдельными элементами различных  форм отчетности и определение их взаимосвязей;