Бюджетирование как инструмент управления финансами организации

Финансовое  планирование и бюджетирование тесно  переплетаются между собой. Оба  вида планирования обеспечивают информацией  своих потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе преемственности и комплексного использования информации, единства норм и нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако, выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части финансового планирования и бюджетирования.

Роль и место  бюджетирования в общей системе  финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль [2]. А.Д. Шеремет к вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров [21]. Е.С. Стоянова рассматривает только пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма [19], опуская оценку экономической эффективности принимаемых решений и стимулирование трудового коллектива.

Следует отметить, что отсутствие среди экономистов  единогласия в части определения  функций бюджетирования определяется тем, что, как верно подчеркивает В.Н. Самочкин, выделяя только две  из них – планирование и контроль, изменение функций бюджета находится в зависимости от фазы его формирования и реализации [4].

 

Функции бюджетирования.

1. Функция планирования. Данная функция является самой  важной. Бюджетирование является  основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.[1]

2. Функция контроля. Является также немаловажной  для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.[1]

При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования (рис. 1.2.)[20].

 

 

 

 

Рис. 1.2. Принципиальная блок-схема бюджетирования

 

Конкретно функции  бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании – создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере [20].

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации [8].

Ключевая цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого  процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы [4].

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

• - обеспечение текущего планирования;
• - обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• - обоснование затрат предприятия;
• - создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• - исполнение требований законов и контрактов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления [21].

 

 

 

 

1.2 Бюджетирование в системе  управления предприятием

 

Главное, что  делает бюджет необходимым инструментом управления, - это то, что предприятие  представляет собой систему. И не просто систему, а систему УПРАВЛЯЕМУЮ.

Бюджет –  это инструмент управления предприятием.

Управление  любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его  основного системного свойства —  способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.[7]

Предприятие реагирует не только на воздействия управляющей системы, но и на внешнюю среду. И если технические системы изначально проектируются с большим запасом прочности и «слушаются» только руководителя, то предприятие не реагировать на изменения внешней среды не может. Более того, значительная доля времени руководителей уходит именно на то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно представившиеся возможности.

Внешняя среда  поддается управлению в очень  малой степени. Собственно, чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей степени оно управляет своей внешней средой. Управляющая же система должна быть способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения во внешней среде. Получается нечто вроде своеобразной матрешки: каждое предприятие действует в условиях комбинации управляемости самого предприятия и ближайших к предприятию подсистем внешней среды (рис. 1.3.)[7].

Предприятие может  быть полностью управляемо, а может  — не очень, внешние системы, соответственно, тоже: могут управляться успешно, а мог «жить собственной жизнью».

 

 

 

 

 

Рис.1.3 Взаимодействие предприятия, его управляющей системы  и внешней среды

 

Действительно, управление - это последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов, принятие решения); организация; контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений); анализ (выяснение причин отклонения факта от плана); регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось.

Если функции управления соединить между собой в логически  последовательную цепочку, то в теории управления эта замкнутая цепочка  будет называться циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше, чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага (рис.1.4.). Таким образом, цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления, и, если можно так выразиться, более практичен – его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления.

 

 

Рис.1.4. Цикл управления

 

Каждой из перечисленных  функций управления можно поставить  в соответствие определенные этапы  цикла управления:

 

Таблица 1.1

Функции управления	Этапы цикла  управления
• целеполагание	Постановка  целей предприятия
• принятие решения	Планирование
• организация	Организация и  исполнение планов
• регулирование  или контроль сверху	Контроль за исполнением
• учет	«Пронизывает» несколько этапов — планирование, исполнение, контроль и анализ
• обратная связь (контроль снизу)	Анализ, управленческое воздействие на ход исполнения планов и корректировка планов и/или  целей

 

Первой функцией была функция целеполагания, без которой невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль, в свою очередь, требует учета, который служит основой всего цикла управления, а потому он не выделен в отдельный этап и показан блоком, охватывающим несколько этапов. Анализ полученной в ходе контроля информации позволяет выявить отклонение от плана — по величине, направлению, причинам и на этом основании сформировать управленческое воздействие для корректировки планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. После этого цикл повторяется.

Бюджет как  механизм управления должен в той  или иной степени поддерживать все эти функции и, соответственно, проходить через указанные этапы.

Существуют  бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты  являются первичными по отношению к  краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Но управляют предприятием через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Поэтому под  «бюджетным управлением» подразумевается  управление предприятием посредством  или при помощи краткосрочных  бюджетов. Тогда возникает необходимость  осознать место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами.

В бюджетном  управлении просматриваются все  те же этапы цикла, приобретающие  свойственную данному уровню специфику:

• этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;
• этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);
• этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;
• этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);
• этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Таким образом, бюджетное управление в этой системе  занимает ключевое место — именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления. И переоценить его значение просто невозможно, хотя это и не значит, что нужно недооценивать стратегию.

 

 

 

 

1.3 Внедрение бюджетирования на  предприятии

 

Постановка  полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных  между собой этапов, каждый из которых  включает свои элементы.

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.).[20]