Финансовая служба предприятия: функции и полномочия

Конкретные формы и  методы реализации задач управления финансами определяются финансовой политикой предприятия, основными  элементами которой выступают:

■ учетная политика- может быть представлена бухгалтерией

На бухгалтерию полагаются обязанности вести бухгалтерский  учет предприятия и формировать  его открытую финансовую отчетность в соответствии с установленными требованиями и положениями;

■ кредитная политика –  может быть представлена аналитическим  отделом

Аналитический отдел обязан анализировать и оценивать финансовое состояние предприятия, выполнение плановых задач по прибыли, объемам  производства и реализации, поддерживать ликвидность и рентабельность предприятия;

■ политика управления денежными  средствами - может быть представлена отделом финансового планирования.

Отдел финансового планирования разрабатывает планы и бюджеты  предприятия (баланс доходов и расходов, бюджет движения денежного средства, баланс активов и пассивов и т.п.) ;

■ политика в отношении  управления издержками - может быть представлена оперативным отделом.

Оперативный отдел выполняет  сбор счетов, накладных прослеживает их оплату, обеспечивает эффективные  взаимоотношения с банками по поводу безналичных расчетов и получения  наличных средств, контрагентами - по поводу оплаты товаров услуг, решение спорных  вопросов, государством по поводу уплаты налогов, обязательных платежей, штрафов, пени и других мероприятий экономического влияния на предприятие;

■ дивидендная политика - может быть представлена отделом  по работе с ценными бумагами.

  Отдел по работе с ценными бумагами занимается формированием и управлением портфелем ценных бумаг, обеспечивает его эффективность с позиции доходности и риска.[6]

При разработке обязанностей финансовой службы предприятия необходимо исходить из следующих моментов приведенных  ниже.

Универсального рецепта  формирования финансового блока  не существует.

В каждой конкретной ситуации структура финансовой службы и функции  ее сотрудников будут зависеть от целого ряда факторов: специфики бизнеса, требований собственников и законодательства.

Чтобы структура финансовой службы была оптимальной, рекомендуется  обсудить с руководством компании задачи финансовой службы, вытекающие из стратегических целей, возможность делегирования  полномочий, необходимых для реализации этих задач, круг обязанностей сотрудников, а также систему оценки деятельности финансового блока и его руководителя.

Создавая финансовый блок, придется учитывать специфику бизнеса, традиции, сложившиеся в компании, – например, исполнение смежных  функций сотрудниками, особенности  организационной структуры. Безусловно, это несколько осложняет процесс  адаптации начинающего финансового  директора, но, к примеру, не зная специфики  бизнеса компании, вы не сможете  эффективно справиться даже с простыми задачами, стоящими перед финансовой службой.

Для успешного формирования финансового блока финансовый директор должен определить, какие функции  будет выполнять финансовая служба и какие подразделения войдут в ее состав. Затем необходимо разработать и утвердить документы, регламентирующие деятельность финансовой службы и ее подразделений, а также должностные инструкции для каждого из сотрудников: в ходе согласования и утверждения этих документов снимаются многие вопросы, связанные с численностью сотрудников, требованиями к их квалификации, фондом оплаты труда.[9]

  Рассмотрим задачи, которые придется решать финансовому директору. Именно из этого следует исходить, определяя функции финансовой службы компании и включая в состав ФЭС то или иное подразделение.

 

 

 

1)Финансовый контроллинг.

Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования, установления механизмов и инструментов достижения поставленных задач, а также проверки того, насколько успешно они выполнены. Эту работу, как правило, выполняет отдел финансового контроллинга, или планово-экономический отдел. При определении функций сотрудников этого подразделения следует помнить, что система контроллинга держится на «четырех китах»: учете, анализе, планировании и организации бизнес-процессов, относящихся к компетенции финансового директора.

2)Казначейская функция. 

К компетенции казначейства компании обычно относится текущее  управление денежными потоками, определение  очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях, в небольших фирмах соответствующие функции выполняют один или несколько сотрудников (например, менеджер по работе с банками).

3)Привлечение финансирования.

Для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа  размещения временно свободных средств в рамках ФЭС может создаваться отдел финансирования (кредитный отдел). Однако во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях.

 

Они нередко проводят работу по амещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску ценных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также подготовительные работы по выводу компаний на IPO.

4)Нормирование.

Нормирование, так или  иначе, затрагивает различные сферы  деятельности компании. Это может  быть нормирование затрат, показателей, характеризующих состояние оборотных  активов, и пр.

И если руководитель компании играет роль некоего ускорителя бизнеса, то финансовый директор – владелец процесса «нормирование» – выступает  как ограничитель, поскольку его  задача – не позволить компании шагнуть за пределы своих возможностей. В процессе нормирования функции подразделений финансовой службы могут быть распределены по-разному. Например, за нормирование затрат может отвечать как бухгалтерия, так и отдел управленческого учета (нередко совместно с производственными подразделениями); за нормирование оборотных активов – тот же отдел контроллинга.

5)Экспертиза инвестиционных  проектов.

Хотелось бы подчеркнуть, что разработкой инвестиционного  проекта должен заниматься исключительно  менеджер проекта, инвестиционный блок (например, отдел капитального строительства) или блок развития компании, а в  компетенции финансового директора  находится оценка того, насколько  проект рискованный и какую прибыль  он может принести компании в ближайшем  или отдаленном будущем. В этом случае в лице финансового директора  генеральный получает консультанта и одновременно контролера инвестиционной политики компании.

В процессе согласования и  утверждения регламентов для  ФЭС снимаются многие вопросы, связанные  с численностью сотрудников, требованиями к их квалификации, фондом оплаты труда

6) Организация и ведение  бухгалтерского и налогового  учета. 

Данная функция не требует  особых пояснений. Отметим только, что  ответственность за представление  налоговой, финансовой и статистической отчетности в контролирующие органы лежит на главном бухгалтере. Его  действия сосредоточены на том, как  правильно рассчитать налоги в рамках действующей системы налогового учета. Финансовый директор отвечает за формирование учетной и налоговой  политики, которые тесно связаны  с налоговым планированием. При  этом работа финансового директора  сравнима по сложности с работой  сапера на минном поле.

Если он привел свое предприятие  к успеху и не «взорвался», значит, учел все юридические и финансовые тонкости при формировании финансово-правовой схемы деятельности компании (см. ниже).

Один из вопросов, который  нельзя считать однозначно решенным, – определение уровня подчиненности  главного бухгалтера. Главный бухгалтер, следуя закону о бухгалтерском учете, должен подчиняться генеральному директору. Если же исходить из логики управления, то его непосредственным руководителем  является финансовый директор. Еще  более усложняется ситуация, когда  бизнес-структура состоит из нескольких юридических лиц, поскольку это  подразумевает наличие нескольких главных бухгалтеров.

Можно предложить достаточно простое решение. Ничто не помешает вам поставить во главе отдела бухгалтерского учета и отчетности не главного бухгалтера, а руководителя отдела бухгалтерского учета и отчетности. И тогда вопроса о том, кто  кому подчиняется, просто не возникнет.

Следует ли помимо отдела бухгалтерского учета и отчетности создавать  специальный отдел налогового планирования или же соответствующие функции  будут выполняться сотрудниками бухгалтерии, – не так принципиально. Все зависит от того, насколько  велика сама компания, суммы налоговых  платежей, каков объем договорной работы.

7) Разработка и внедрение  финансово-правовой схемы деятельности  компании.

За реализацию этой функции  отвечает как финансовый блок компании, так и юридический. Иногда компании формируют договорно-коммерческий отдел, но так или иначе финансовая служба принимает активное участие  в договорной работе.

8) «Смежные» функции. 

Имеются еще две спорные  функции, за ведение которых может  отвечать финансовый директор, – внедрение  информационных технологий и внутренний контроль (аудит).

Многие компании включают в состав финансового блока службу информационных технологий. Это вызвано  тем, что финансовый директор нередко  является основным инициатором автоматизации  бухгалтерского, налогового, финансового  и управленческого учета. На мой  взгляд, информационные технологии играют настолько важную роль в формировании бизнес-процессов компании, причем не только финансовых, что более  эффективно выделить IT-подразделение  в отдельный блок, подчиненный  непосредственно генеральному директору. Что касается внутреннего контроля, то во многих компаниях соответствующая  служба отвечает за анализ предпринимательских  рисков и контролирует процедуры  управления по всем аспектам деятельности компании. Поэтому, для того чтобы  оставаться беспристрастным, это подразделение  должно подчиняться непосредственно  генеральному директору. Однако в компаниях, где кредит доверия финансовому  директору высок, функция внутреннего контроля делегируется финансовой службе. Таким образом, отдел внутреннего контроля (или контрольно-ревизионное управление) становится составной частью финансовой службы.

Несколько иначе обстоят  дела с внутренним аудитом. Тенденция  такова, что внутренний аудит затрагивает в том числе и деятельность любого топ-менеджера компании, и ни финансовый директор, ни генеральный не являются здесь исключением.

Поэтому соответствующее  подразделение обычно напрямую подчиняется  совету директоров или собственнику компании.[8]

Определившись с функциями и структурой финансовой службы и согласовав их с руководством, следует зафиксировать полученный результат в документах, регламентирующих деятельность финансовой службы, ее подразделений и сотрудников. Помните: что сделано, но не задокументировано, не сделано вовсе.

О каких документах идет речь? Это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и связанные непосредственно с управлением персоналом  финансовой службы. Последние часто называют HR-процессами. В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансового блока, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Несколько важных правил формирования финансовой службы:

1. Не следует дробить финансовый блок на множество небольших отделов, лучше выделить несколько крупных подразделений. В таком случае управлять ФЭС будет гораздо проще. Чрезмерное дробление важных процессов, таких как учет, управление издержками, планирование и др., увеличивает риск дублирования функций подразделений.

 

2. Финансовый блок с четким выделением функциональных подразделений (учет, управление финансами, управление затратами) дает возможность лучше координировать действия персонала и не требует высоких административных расходов, однако не всегда позволяет эффективно решать задачи, лежащие за рамками этих функций.
3. Структура финансовой службы с выделением блока, в котором сосредоточены функции управленческого учета, стратегического финансового управления, и блока, где осуществляется оперативное финансовое управление, включая платежи и текущие финансовые операции, оптимальна, но требует наличия высокопрофессиональных руководителей отделов одинакового ранга.
4. Проблема коммуникаций между отделами внутри финансового блока, то есть отсутствие налаженного взаимодействия подразделений ФЭС, решается с помощью регулярных планерок.
5. Структура, позволяющая разгрузить финансового директора от оперативной работы и решения текущих вопросов, дает ему возможность сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией. Минус структуры – высокие административные расходы (необходимость оплачивать высококвалифицированных, способных оперативно принимать решения руководителей блоков финансовой службы).