Финансовая служба предприятия: функции и полномочия

К набору документов, регламентирующих HR-процессы, относятся:

• Положение о финансовом блоке (департаменте, управлении, службе и т.д.);
• Положение об отделах, входящих в состав финансового блока;
• должностные инструкции, Положение о мотивации сотрудников финансового блока и т.д.

 

 

 

 

2. Особенности организации деятельности финансовой службы.

2.1 Топ-менеджеры  в системе управления финансами предприятия.

Топ-менеджер является центральной  фигурой компании. Именно он призван  организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.[16]

Традиционный подход к  определению роли топ-менеджера, как  правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

• ·поиска вариантов организации и ведения бизнеса;
• ·обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно  решать их может лишь талантливый  и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать  команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов  добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности.

Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

Существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации.

Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и  перспективу развития предложенного  бизнеса.

Для реализации второй задачи необходимо иметь: приемлемый уровень  финансово-экономических показателей  компании, соответствующий успешному  ведению бизнеса; отлаженную систему  менеджмента качества продукции; оптимальное  соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективные системы  материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программу оперативного и стратегического  планирования; развитый социальный блок компании и еще многое другое.

Итак, каковы же место и роль топ-менеджера в управлении компанией? На рис. 1 показано, что топ-менеджер должен сочетать генерирование бизнес-идей и позиционирование компании на рынке с работой по управлению ею. Управление компанией в данном случае позволяет осуществлять обратную связь - оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию во внешней среде и в самой компании и при необходимости корректировать стратегию действий топ-менеджера. Без подобной работы топ-менеджера система управления компанией оказывается, по существу, без обратной связи, и эффективное ее функционирование в соответствии с известными постулатами управления невозможно.[16]

 

 

 

 

 

Рисунок 1.

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реализовать принцип управления, схематически изображенный на рис. 1, и неформально стать центральным звеном управления компанией топ-менеджер может лишь в условиях использования процессного подхода к управлению. Остановимся кратко на том, что ему для этого необходимо сделать. Прежде всего следует провести обследование компании и представить ее структуру в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Затем необходимо провести реинжиниринг этой структуры, выявив и устранив слабые и избыточные звенья. Только после этого можно вносить изменения в расстановку кадров, назначая руководителей бизнес-процессов и функциональных подразделений и наделяя их правами и обязанностями во вновь созданной структуре компании. Лишь затем топ-менеджер может приступить к формированию целостной структуры управления компанией в рамках действующей или проектируемой ERP-системы.

 

Далее топ-менеджеру придется увязать в единое информационное пространство разнородные базы данных, нормативные и распорядительные документы существовавших до реинжиниринга функциональных подразделений; сформировать единые для всей компании справочники покупных изделий, предоставляемых услуг и действующих тарифов на расходные материалы. Выяснится также, что регламентирующее деятельность компании нормативное обеспечение устарело и не соответствует международным стандартам.

 Все перечисленные  трудности являются объективным  следствием перехода России к  новой для нее рыночной модели  организации экономики. Сегодня  действия "сверху" доходят до  основного звена экономики - предприятий.  В этих условиях роль топ-менеджера  в компании особенно значима.  Лишь его усилиями процесс  перестройки компании может осуществляться  в правильном направлении и  оперативно. Для решения этой  задачи топ-менеджер должен иметь,  по крайней мере, трех высококвалифицированных  консультантов:

• ·специалиста по организации данных и нормативному обеспечению функционирования компании;
• ·специалиста по компьютерным технологиям;
• ·специалиста-аналитика по подготовке решений.

Применительно к задачам  организации данных и нормативного обеспечения предприятий в плане  реализации положений принятого  Федерального закона "О техническом  регулировании" автором статьи отработан  ряд рекомендаций, которые могут  быть полезными для топ-менеджера при формировании системы управления компанией в современных условиях ее функционирования.

 

 

В заключение хотелось бы отметить следующее. По вполне понятным причинам топ-менеджер компании не может и  не обязан лично решать весь комплекс вопросов, связанных с управлением  компанией - это должна делать созданная  им команда исполнителей.

Однако он обязан быть инициатором  и в определенной мере методологом  формирования целостной системы  управления бизнесом. Только при этом условии топ-менеджер может обеспечить успех профильной для организации  деятельности. Реализовать это он может, используя процессный подход к управлению компанией.[16]

2. Функциональные менеджеры: основные направления деятельности, права и обязанности.

К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными  и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп  и т.п.).

Функциональный руководитель действует в условиях жесткой  нормативно регулируемой деятельности. В качестве регуляторов могут  служить должностные лица и технологические  нормативы деятельности, а также  специальные знания, необходимые  для их реализации.[12]

Функциональный менеджер руководит людьми своего подразделения, назначенными на свои должности на долгий срок, он (или она) работают в  более стабильной среде в отношении  человеческих ресурсов. Поскольку работники  в целом понимают, что их отношения  с функциональным менеджером - долговременные, у них уже существует мотивация  преодолеть различия и создать достаточно эффективные отношения подчинения. Такая мотивация может быть не такой сильной в условиях, когда  профессионал понимает, что его отношения  с менеджером проекта являются более  ограниченными.

 

Длительные отношения  между функциональным менеджером и  его подчиненными дают функциональному  менеджеру возможность лучше  понять сильные и слабые стороны  каждого из них, а также получить информацию о личности каждого работника  и его способности эффективно сотрудничать с другими, в то время  как менеджерам проектов приходится собирать информацию о сильных и  слабых сторонах, а также о манере поведения и работы в условиях жестких временных ограничений. Поэтому перед менеджером проекта стоит задача проявить максимальную находчивость, проницательность и проворство в оценке индивидуальных особенностей членов команды.

Функциональный менеджер имеет ряд преимущество перед  менеджером проекта (Таблица 1).[15]

Современная зарубежная и  отечественная практика выделяют следующие  формы специализации  функциональных  финансовых  менеджеров :

а) менеджер по управлению инвестициями предприятия (“инвестиционный менеджер”);

б) менеджер по управлению денежными  потоками предприятия (“кэш - менеджер”);

в) менеджер по управлению финансовыми  рисками предприятия (“риск –  менеджер”);

г) менеджер по антикризисному финансовому управлению предприятием при угрозе банкротства (“антикризисный менеджер”) и некоторые другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.

Менеджер проекта	Функциональный  менеджер
Имеет уникальную цель в  каждом проекте, в идеале — четко  поставленную и подробно описанную.	Организует исполнение ряда стабильных функций, возложенных на возглавляемое подразделение.
Руководит проектом, существование  которого ограничено во времени.	Руководит постоянно действующим  подразделением.
Управляет временной командой, причем ее состав за время проекта  может изменяться, а участники  — иметь двойное подчинение: менеджеру  проекта и своему функциональному  руководителю.	Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников.
Обычно в подчинении —  команда разнопрофильных специалистов.	Как правило, в подчинении группа специалистов одной или смежных  специальностей.
Может не быть специалистом в предметной области проекта.	Зачастую разбирается  в предметной области лучше всех своих подчиненных.
По окончании каждого  проекта может оказаться «временно  безработным».	Стабильно занимает свою должность.
Карьера в основном «горизонтальная», рост состоит в управлении все  более сложными, масштабными проектами.	Стремится сделать «вертикальную» карьеру, занимая все более высокие  посты в своей функциональной сфере.
Главная мотивация — бонус, зависящий от результатов проекта.	Основная часть мотивации  — стабильный, фиксированный оклад.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Финансовую работу на предприятиях осуществляют специальная финансовая служба или бухгалтерия. Для успешного  формирования финансового блока  финансовый директор должен определить, какие функции будет выполнять  финансовая служба и какие подразделения  войдут в ее состав. Затем разрабатываются и утверждаются документы, регламентирующие деятельность финансовой службы и ее подразделений, а также должностные инструкции для каждого из сотрудников: в ходе согласования и утверждения этих документов снимаются многие вопросы, связанные с численностью сотрудников, требованиями к их квалификации, фондом оплаты труда.

Принцип единоначалия вот  что должно лежать в основе организации  любой службы. Финансовая служба это  единое целое – бизнес процессы, происходящие на предприятие должны находиться в руках одного человека. В связи с особенностями в практике работы, законодательстве, системе образования, традициями и.т.д. на сегодняшний момент – это Финансовый директор – главный бухгалтер, одно лицо, одна должность.

Финансовый директор с  помощью финансовых методов и  инструментов осуществляет воздействие  на движение капитала, реальных и финансовых активов, прибыль, инвестиции, т. е. опт соприкасается со всеми вопросами, которые относятся к финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В настоящее время в  России нет единой концепции построения организационной структуры финансовой службы. Через взаимоотношения финансового  директора (директора по финансам и  экономике) и главного бухгалтера можно  выразить три варианта построения концепции: главный бухгалтер подчиняется  финансовому директору (западная концепция); существуют главный бухгалтер и  финансовый директор (эклектическая  концепция); финансовый директор –  главный бухгалтер одна должность (российская концепция).

Финансовая служба предприятия  необходима для обеспечения деятельности предприятия денежными средствами, роста доходности активов собственного капитала и продаж, для осуществления  расчетов и обязательств, для разработки оперативных и долгосрочных планов, для осуществления контроля над  рациональным движением денежных ресурсов.

Функциями финансовой службы предприятия является котроллинг, казначейская функция, привлечение финансирования, нормирование, экспертиза инвестиционных проектов, разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности предприятия.

Финансовая система сквозного  планирования и контроля (посредством  бюджетирования доходов и расходов) должна быть направлена на: