Формирование и анализ организационных стркуктур

- Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

- Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

- Исследование влияния внешней среды на проектирования организации.

1. Этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
2. Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
3. Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )
4. Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
5. Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

 

1.3 Преимущества  и недостатки различных видов структур.

 

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (см. приложение 2).

 

Преимущества данной структуры:

1.Единство и четкость  распорядительства.

2.Согласованность действий  исполнителей.

3.Простота управления.

4. Оперативность в принятии решения.

5. Четко выраженная ответственность.

6.Личная ответственность руководителя.

Недостатки структуры:

1. Высокие требования к руководителю

2. Отсутствие звеньев по планированию  и подготовке решений.

3. Затруднительные связи между  инстанциями.

4. Концентрация власти в управляющей  верхушке.

  Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

 Функциональная организационная структура управления организацией.  Её идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2.Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

3.Стандартизация, формализация и  программирование явлений и процессов.

4.Исключение дублирования и  параллелизма в выполнении управленческих  функций.

5.Уменьшение потребности в специалистах  широкого профиля

Недостатки:

1.Чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений.

2.Трудности в поддержании постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами.

3.Появление тенденций чрезмерной  централизации.

4.Длительная процедура принятия решения.

5.Относительно застывшая организационная  форма, с трудом реагирующая на изменения (см. приложение 3).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональной структурой.   

 Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При  такой структуре управления всю  полноту власти берет на себя  линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов  и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Положительные стороны линейно-функциональной структуры:

1.Более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со специализацией работников.

2.Освобождение главного линейного  менеджера от глубокого анализа  проблем.

3.Возможность привлечения консультантов  и экспертов.

Отрицательные стороны данной структуры:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей  между производственными отделениями.

2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

3. Чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали, а  именно: подчинение по иерархии  управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации (см. приложение 4).

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производство, сбыт, снабжение.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Недостатки:

1. Возможность быстро реагировать  и адаптироваться к изменяющимся  внутренним и внешним условиям организации.

2. Рациональное использование кадров  за счет специализации различных  видов трудовой деятельности.

3. Усиление контроля за отдельными  задачами проекта.

4. Сокращение нагрузки на руководителей  высокого уровня за счет. делегирования  определенной части полномочий.

5. Повышение личной ответственности  за выполнение программы в  целом и ее составных элементов.

Достоинства:

1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

2. Необходимость постоянного контроля  за «соотношением» сил между  задачами управления по целям.

3. Трудность приобретения  навыков необходимых для работы по новой программе

(см. приложение 5).

 

 

 

 

 

 

 

2 Процесс формирования организационной структуры.    

 

2.1 Методы проектирования структур.

 

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

-  Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

- Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

- Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

- Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

- Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: