Формирование системы управления изменениями в малых предприятиях

Изменения оказывают воздействие на социально-психологическое состояние организации. Его возможно отследить в организационно-структурной композиции организации, состоянии ее профессионально-должностной структуры, в экономическом положении, общественном статусе, социально-гуманистической ориентации организации, а также в ее ориентации на стабильность или развитие.

Социальное состояние внешней среды предприятия также является фактором, определяющим его социально-экономическую композицию. Влияние этого фактора отражается, в первую очередь, на способности персонала к сплочению и выработке системы общих значимых интересов. Именно они в совокупности должны быть вектором соединенной, общей деятельности организации.

Социально-психологическое состояние организации в большей части проявляет себя в активности различного рода социально-психологических сообществ. Подобные структуры складываются в организации и действуют в ее различных подразделениях. Социально-психологические сообщества организации неразрывно связаны с ее целями и задачами.

Они всегда производны от этих целей и задач. Более того, нередко в них вырабатываются стратегии и тактики, технологии достижения целей.

В стабильно работающей организации социально-психологическая среда отмечается устоявшимися социально-психологическими сообществами и отношениями между ними. Существует своего рода определившаяся социально-психологическая ситуация, которая по своему развитию и изменению внешне прогнозируема. Это не значит, что социально-психологическая среда комфортна для всех условий организации и всех групп персонала. Она может быть конфликтной, изменчивой (прогнозируемая изменчивость). Главное состоит в том, что среда повторяема, монотонна в любых движениях. Все совершенно меняется при подготовке к изменениям. Именно начало изменений дает сигнал к ревизии социально-психологических условий организации. Подобная ревизия в большей степени касается тех социально-психологических сообществ, которые относятся к более высоким иерархическим уровням управления. Подобное явление наблюдается независимо от того, будут ли изменения касаться только части подразделений или всей организации в целом. [8]

3. Управление изменениями на примере предприятия

Современное высокотехнологичное предприятие, специализирующиеся на производстве и продаже строительных материалов и ориентированное на решение максимального количества потребностей клиентов.

Продукция компании по соотношению цена/качество превосходит аналогичные материалы большинства российских и зарубежных производителей.

Гибкая система скидок, учитывающая интересы самых разных клиентов – весомый аргумент в пользу доступности и выгодности продукции. Что, в свою очередь, делает решение о сотрудничестве с компанией рациональным и продуманным шагом.

Сегодня российские строительные организации находятся в очень непростом положении. Перед субъектами строительного комплекса возникает множество, как старых, так и не существовавших прежде проблем. Необходимо отметить ряд объективных тенденций внешней экономической и политической конъюнктуры, как положительных, так и негативных в контексте развития исследуемой организации на строительном рынке.

К благоприятным факторам конъюнктуры относятся:

высокие входные барьеры в отрасль (лицензирование строительной, проектной деятельности);

рост рынка складской недвижимости за счет развития терминально-складской инфраструктуры и сетей логистических парков.

К основным негативным внешним факторам можно отнести:

недостаток оборотных средств;

финансовая нестабильность – ипотечный кризис в США, и ставший его продолжением мировой финансовый кризис, не обошли стороной и Россию. Многие застройщики, в том числе и исследуемая организация, испытывают трудности с поиском финансирования проектов. Строители замораживают реализацию перспективных проектов до стабилизации ситуации на финансовых рынках проблемы платежеспособности и обязательности хозяйственных партнеров;

формирующиеся конкурентные отношения (преимущественно конкуренция со стороны иностранных компаний);

различные аспекты межфирменного сотрудничества и взаимодействия с органами государственного регулирования и многие другие.

Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Разработка таких мероприятий должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней  среды организации выявил перспективность  существующего в организации  бизнес-процесса. В этом случае  все финансовые и инвестиционные  потоки должны быть направлены  на восстановление его эффективного  функционирования.

2. Стратегия экономии. Анализ  внутренней и внешней среды  организации среди существующих  в организации бизнес-процессов  выявил хронически убыточные  или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться  от них, а все финансовые и  инвестиционные потоки перераспределить  в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации  бизнес-портфеля. Анализ внутренней  и внешней среды организации  выявил более перспективные по  сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача  перераспределения финансовых и  инвестиционных потоков между  существующими и новыми бизнес-процессами.

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для предприятия повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

1. Ориентировать предприятие  на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен  и предприятие имеет хорошие  возможности для его развития. При этом необходимо отказаться  от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

2. Ориентировать предприятие  на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться  от использования уже существующего.

3. Полностью перепрофилировать  предприятие, отказавшись от существующих  бизнес-процессов и заменив их  принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления.

В качестве предлагаемой для нашего предприятия системы антикризисного управления может быть предложена система сетевого управления, применимая для строительных организаций в условиях нестабильности.

         Сетевая организация определяется  как идеальный организационный  тип, который характеризуется структурой  свободно связанной сети принципиально  равноправных и независимых партнеров. Главные усилия сетевой структуры  направлены на сохранение различий  между отдельными партнерами (и  тем самым разнообразия их  ресурсов), при одновременном признании  ими коллективных ценностей и  стремлении к достижению общих  целей путем активного включения  в процессы принятия решений  и объединения ресурсов.

          Эволюция любой организационной  структуры начинается со стратегического  решения. Необходимо переосмыслить  организационную структуру с  точки зрения эффективности ее  стратегических приоритетов, компонентов  и процессов. Затем в увязке  с проведенным анализом принимаются  решения, касающиеся проектирования. В последнюю очередь учреждение  занимается реструктурированием, затрагивающим  рабочие процедуры в различных  областях деятельности.

Первым этапом движения нашего предприятия к сетевой структуре должно быть переосмысление концепции организации управления. Модель сетевой организации управления, описывающая взаимосвязи отдельных компонентов системы, должна оказать в этом определенную помощь.

         Таким образом, метод сетевого  моделирования является наиболее  универсальным и соответствующим  задачам проектирования сетевой  организации управления. [ 9 ]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ΙΙ – Практическая часть

2.1 Характеристика нововведения

 

Предприятие, планирует выпуск новой продукции – технология multi-touch, реализующая новые решения.

Наиболее полную классификацию инноваций разработал известный российский учёный А.И. Пригожин представленную в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Классификация инноваций по А.И. Пригожину

Классификационный признак	Вид инновации
1. По распространенности	Единичные и диффузные
2. По месту в производственном цикле	Сырьевые, обеспечивающие, продуктовые
3. По преемственности	Заменяющие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения
4. По охвату ожидаемой доли рынка	Локальные, системные, стратегические.
5. По инновационному потенциалу и степени новизны	Радикальные, комбинаторные, совершенствующие

 

 

В нашем случае классификационные признаки инновации по выпуску нового прибора для электромассажа, следующие:

1. По распространенности – диффузные;

2. По месту в производственном  цикле – продуктовые;

3. По преемственности – открывающие;

4. По охвату ожидаемой  доли рынка – стратегические;

5. По инновационному потенциалу  и степени новизны – радикальные.

Кроме того классифицировать инновацию (прибор для электромассажа) можно:

-по степени новизны для рынка - новые для данного предприятия;

-по уровню воздействия на экономику – псевдоинновации;

-по уровню воздействия на процесс производства – расширяющие;

-по уровню воздействия на факторы производства – комплексные;

-по области применения – технологические (продуктовые);

-по причинам возникновения – стратегические.

 

 

2.2 Оценка научно-технического  уровня инновации

 

Для определения новизны по относительной классификации используют показатель научно-технического уровня - показатель, характеризующий степень соответствия обобщающей расчётной оценки значений важнейших эксплуатационно-технических параметров нововведения с обобщённой оценкой модели принятой за эталон для данного вида продукции на определённый момент времени.

Бальный метод  оценки научно-технического уровня i–ой инновации используют обобщающий коэффициент НТУ ( К фiy ):

К фiy    ,                                                                                                 (2.1)

где  Yiф  – фактически достигнутый НТУ i-ой инновации, у.е. (баллы);

Y i мир  –  мировой  уровень  (лучший  результат)  по  аналогичной

инновации, принятый за базу сравнения, у.е. (баллы).

Как правило, в качестве основы сравнения принимают  10-ти  балльную  шкалу  измерения.  Тогда  Y i мир  =10  баллов,  а Yiф рассчитывается по формуле:

Yiф = gil·Kail·Kзнil·…· K ril   ,

где Кgil – коэффициент достигнутого уровня по i–тому параметру из

состава установленных уровней, баллы;

Кail  –  коэффициент,  учитывающий  наличие  авторских  прав  и

возможность  получения  патента  по  анализируемой  инновации,

баллы;

Кзнil  –  коэффициент  значимости  i-того  параметра,  в  долях  от

единицы;

i – номер параметра (1…r);

r – количество параметров, по которым осуществляется сравнение (рекомендуется не более 8-ми).

Значение коэффициента достигнутого уровня Кgil определяется в соответствии с таблицей 2.2

Таблица 2.2 – Установленные значения

коэффициента достигнутого уровня Кgil

 

№	Установленные уровни	Значение, баллы
1	Выше мирового уровня	10
2	На мировом уровне	9
3	Ниже мирового, но выше национальных результатов	8
4	На национальном уровне	6
5	Ниже национальных результатов	4
6	Среднее по отрасли	3
7	Ниже среднеотраслевых	0

 

 

Коэффициент  Кail  принимает  два  значения:  при  наличии  авторских прав и возможности получения патента Кail=1,25, если авторские  права  и  возможности  получения  патента  отсутствуют,  то Кail =1.

Коэффициент Кзнil определяется экспертным путем, индивидуально по каждому рассматриваемому параметру анализируемой инновации. 

 

 

 

 

Результаты расчёта фактического научно-технического уровня i-ой инновации по формуле 2.1, согласно бальному методу, сведём в таблицу 2.3