Механизмы управления стоимостью бизнеса на примере предприятия нефтегазовой отрасли ОАО «Роснефть»

 

 

1.2. Анализ организационной структуры управления ОАО «Роснефть»

В соответствии с Положением о коллегиальном исполнительном органе (правлении) ОАО «НК «Роснефть», утвержденным общим собранием акционеров Общества 19.06.2009 года, Правление Общества формируется Советом директоров. При этом членом Правления может  быть назначено лицо, являющееся руководящим  работником (топ-менеджером) Общества. При формировании Правления обеспечивается принцип представительства в  нем руководителей основных бизнес-направлений  и производственного сервиса, а  также основных поддерживающих функциональных блоков, в соответствии с организационной  структурой, утверждаемой Советом директоров Общества, таким образом, в ОАО «Роснефть» используется линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура  позволяет в значительной степени  устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих  производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее  фирма и сложнее ее управляющая  система, тем более разветвленным  аппаратом она располагает. В  этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 1.1. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональные структуры  управления используются в большинстве  предприятий.

На мой взгляд, для увеличения стоимости бизнеса необходимо внедрить в компании дивизиональную (или отделенческую) структуру управления. Дивизиональная структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение  в большей степени ориентировано  на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и  технологии, дивизионально-продуктовая  форма управления имеет безусловные  преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся  к категории бюрократических  и относительно стабильны во времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ  СТОИМОСТЬЮ ОАО «РОСНЕФТЬ»

2.1 Ключевые факторы формирования стоимости в ОАО «Роснефть»

Управление стоимостью компании начинается с определения стратегических целей и разработки системы показателей, обеспечивающей руководителей релевантной  информацией о результатах работы их менеджеров. Успех здесь зависит во многом от того, насколько правильно руководство сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. Как правило, первый этап в данном процессе — определение финансовых факторов стоимости.

Все финансовые факторы стоимости, в том числе используемые и в ОАО «Роснефть» условно можно разделить на 4 группы показателей: показатели, отражающие стратегическую эффективность компании, эффективность операционной деятельности, инвестиционной деятельности и финансовой деятельности.

Одна из проблем, возникающая  при внедрении стоимостного управления в компаниях, — невозможность  использования самой стоимости  для оперативного управления бизнесом. Дело в том, что сама стоимость  не всегда отражает исключительно результат  работы менеджеров: на нее влияют внешние  факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвесторов), и, кроме того, формула ее расчета  слишком сложна для понимания  рядовыми сотрудниками. Именно поэтому  в мире для управления стоимостью используют показатели на основе экономической  прибыли, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют  с рыночной оценкой стоимости, а  с другой стороны, могут быть использованы в оперативном управлении компанией. Одним из наиболее распространенных показателей является экономическая  добавленная стоимость (EVA – Economic Value Added).

Эффективность операционной деятельности отражает результаты основной деятельности компании по увеличению продаж, снижению издержек или повышению производительности. Предполагается, что улучшение данных показателей может быть достигнуто без существенных дополнительных инвестиций.

Эффективность инвестиционной деятельности отражает эффективность инвестиционных проектов, осуществляемых компанией. Под инвестиционными проектами в данном случае понимаются любые проекты, связанные с инвестированием денежных средств (не меньше заранее оговоренной суммы) в реальные активы на срок более 1 года. Как правило, данная группа показателей закрепляется за директором по стратегии или директором по маркетингу, поскольку именно они часто принимают решения о расширении бизнеса и стимулировании продаж.

Эффективность финансовой деятельности. Данная группа показателей фактически представляет собой прерогативу финансового директора и отражает эффективность его работы по привлечению различных источников финансирования компании, размещению свободных денежных средств на фондовом рынке и управлению оборотным капиталом.

Выбор ключевых финансовых факторов осуществляется на основе как минимум 4 критериев:

• стратегии и жизненного цикла компании;
• чувствительности результирующего финансового показателя, например EVA,
• к различным финансовым факторам стоимости;
• потенциала улучшения показателей;
• волатильности (изменчивости) показателей.

В ОАО «Роснефть» используются следующие факторы, формирующие  стоимость компании:

• влияющие на рост доходов

- Маркетинг и продажи

- Управление взаимодействием  с клиентами

- сопровождение клиентской  базы

- Управление спросом и  предложением

- Оптимизация цены

• влияющие на операционную прибыль

- Маркетинг и реклама

- Продажи

- Обслуживание и сопровождение клиентов

- Исполнение заказов и выставление счетов

- Управление персоналом

- Снабжение (исключая материалы для производства и товары на продажу)

- Управление предприятием

- Управление финансами

- Материалы

- Реализация товаров

- Логистика и дистрибуция

- Разработка новых товаров и услуг

• влияющие на эффективность использования активов:

- Недвижимость и инфраструктура

- Оборудование и системы

- Незавершенное производство и сырье

- Дебиторская задолженность, векселя и проценты к получению

- Кредиторская задолженность, векселя и проценты к уплате

• факторы, влияющие на ожидания:

- Бизнес-планирование

- Реализация программ

- Оценка результатов деятельности предприятия

- Производственное превосходство

- Партнерство и совместная работа

- Прочность взаимоотношений

- Скорость реакции и гибкость

Рассмотрев ключевые факторы стоимости ОАО Роснефть, перейдем к предложениям по усовершенствованию механизма управления стоимостью бизнеса в ОАО Роснефть.

 

2.2. Предложения по совершенствованию механизма управления стоимостью бизнеса

Часть факторов оказывает  сильное влияние на стоимость  компании, однако их улучшение может  потребовать значительных ресурсов и времени. Так, далеко не на всех рынках допустимо свободное манипулирование  ценой, которое позволяло бы воздействовать на финансовыерезультаты компании. Часто  цена диктуется рынком и ее изменение  происходит независимо от воли руководства  компании.

Формулы расчета  коэффициента чувствительности прибыли

Чтобы учесть этот момент, необходимо для каждого финансового фактора  стоимости определить «потенциал улучшения» — на сколько процентов может  быть в обозримом будущем изменен  тот или иной показатель — и  умножить данную величину на уже рассчитанный коэффициент чувствительности. В  результате получится показатель, отражающий максимально возможное изменение EVA под воздействием рассматриваемого фактора стоимости при прочих равных условиях.

Концентрируясь на управлении исключительно факторами стоимости, которые имеют максимальный рейтинг  с точки зрения чувствительности и могут быть улучшены в наибольшей степени, мы игнорируем другой класс  факторов стоимости — те, которые определяют рисковость бизнеса и подверженность его изменениям во внешней среде. К таким факторам могут быть отнесены расходы на закупку сырья и материалов, цена продукции (например, для рынка зерна и муки) и др. Данные факторы диктуются рынком, их влияние в разное время может быть неоднородным и не исключено, что они неблагоприятным образом скажутся на финансовой устойчивости компании. Как оценить значимость данных факторов?

Оценив ключевые факторы стоимости  компании , выялены следующие предложения  по совершенствованию управления стоимостью бизнеса в компании:

1. Для роста доходов необходимо повысить внимание к высоко прибыльным/перспективным клиентам, к наиболее прибыльным товарам и услугам,наиболее эффективным каналам сбыта и рекламы, развивать новые региональные рынки,новые сегменты на освоенных рынках.

Для улучшения маркетинговой  составляющей рекомендуется расширить рекламу и каналы сбыта, расширить ассортимент предлагаемых товаров и услуг.

Для усиления ценообразования, повысить эффективность управления жизненным циклом продуктов / услуг, усовершенствовать методы и механизмы управления эффективностью спроса / предложения, усилить сотрудничество поставщиков и пунктов распространения, повысить эффективность проведения рекламных акций, обусловленных наличием спроса / предложения на товары и услуги, оптимизировать структуру и затраты на рекламные акции, более активно использовать механизмы дифференцированного ценообразования (в зависимости от ценности клиента, рисков и др.)

2. Предложения по совершенствованию операционной прибыли:

Повысить внимание к сегментам потребителей с более низкой стоимостью обслуживания, усовершенствовать процессы управления зарплатой и социального обеспечения, усовершенствовать процессы закупки товаров (оборудования, расходных материалов и др.), усовершенствовать процессы обеспечения услугами (транспорт, работа по договорам подряда и др.), усовершенствовать процессы и инструменты планирования производственных мощностей / спроса, обеспечить более выгодные условия покупки и аренды активов (ПК, серверы, сетевое оборудование, выделенные линии и др.), усовершенствовать методы и инструменты управления заказами, усовершенствовать систему управления эффективностью кадровых ресурсов, усовершенствовать методы и инструменты управления эффективностью снабжения, усовершенствовать навыки заключения договоров и ведения переговоров у сотрудников отдела закупок.

3. Предложения по совершенствованию эффективности использования активов

Использовать более эффективное производственное оборудование, повысить объемы использования гибкого и расширяемого производственного оборудования, повысить эффективность технического обслуживания, повысить качество и соответствие производственных материалов, ликвидировать малоиспользуемое оборудование, повысить объемы использования стандартизированных компонентов, повысить объемы использования закупок точно в срок (“just in time”).

Разработать / повысить эффективность структуры и политики внутреннего контроля, привести методику внутреннего аудита в соответствие с задачами бизнеса и контроля над рисками, усовершенствовать методику определения и оценки рисков (стратегические, операционные, инвестиционные и финансовых риски, риски несоответствия, риски потери данных / доступа к частной информации и др. Усовершенствовать подходы к планированию и снижению рисков, а также контролю за ними, усовершенствовать методику определения и управления проектными рисками, прибегать к отказам от или к перераспределению ресурсов неэффективных / устаревших программ и проектов, обеспечить непрерывность контроля и управления достижением запланированных результатов, повысить эффективность управления организационными изменениями с целью поддержки реализации программ, усовершенствовать методику оценки и документирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности