Методы коллективного взаимодействия

 

 

Содержание

 

Введение

 

Коллективное взаимодействие - взаимодействие, охватывающее большое число частиц физической системы и проявляющееся в их согласованном движении. Рассматривая данное определение в отношении предприятия, коллективное взаимодействие – это согласованный процесс принятия решений и ведения совместной деятельности, охватывающие большое количество людей работающих на предприятии. На сегодняшний день процесс коллективного взаимодействия не обходит ни одно предприятие. Качество принимаемых менеджерами решений в значительной степени определяет эффективность функционирования любой организации, в том числе производственной системы. Повысить качество управленческих решений позволяет механизм коллективного принятия решений, который является непосредственной реализацией такого принципа, как вовлечение сотрудников в управление предприятием с целью раскрытия и использования их творческого потенциала. Реализация этого механизма требует разработки соответствующих моделей, позволяющих учитывать многокритериальность выбора, а также предпочтения экспертов на заданном множестве допустимых альтернатив.

Цель курсовой работы – рассмотреть методы коллективного взаимодействия.

Задачи курсовой работы:

• рассмотреть теоретические основы методов коллективного взаимодействия;
• рассмотреть модель коллективного решения;
• изучить правила основанные на ранжировании;
• дать характеристику системы управления;
• рассмотреть применение методов коллективного взаимодействия на примере ОАО «Мотовилихинские заводы».

Объектом исследования является теоретические и практические аспекты методов коллективного взаимодействия.

Предметом исследования является применение изученных методов в отношении ОАО «Мотовилихинские заводы».

В первой главе описываются теоретические основы методов коллективного взаимодействия.

Во второй главе описывается характеристика системы управления ОАО «Мотовилихинские заводы».

В третьей главе описываются применение методов коллективного взаимодействия на ОАО «Мотовилихинские заводы».

Для написания курсовой работы была использована научно-практическая и специализированная литература, освещающая данный вопрос, периодические издания и специализированные печатные издания, монографии и материалы Интернета.

 

Глава 1. Теоретические основы методов коллективного взаимодействия

1.1 Модель коллективного  решения

 

Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений -  это коллективные решения, а не решения отдельного человека.

Коллективное взаимодействие - взаимодействие, охватывающее большое число частиц физической системы и проявляющееся в их согласованном движении. [7]

Автор книги «Психология управления» Розанова В.А. считает, что в управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам. «Ими являются принцип единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования». [8, с.141]

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое. Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».

Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия. [8, с.143]

Принцип согласования. В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц...

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других.

в) тенденциозный подбор фактов.

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов. [8, с.143]

Поведенческие методы принятия коллективных решений. Эти методы мы будем рассматривать, используя работу Фреда Лютенса (1999). Согласно Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия (партисипации) индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников и решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования. [5, с.510] Исследования показали, что партисипативные методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп. [5, с.511]

План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы.

Традиционными программами участия являются широко используемые планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). Думаем, что говоря «широко используемые», Лютенс имеет в виду США. В России об этом методе, по-моему, забыли.

По мнению Лютенса, современные партисипативные методики в основном построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.

Пример партисипативной методики  кружки качества. Эта методика впервые возникла в Америке, но получила свое развитие и широкое распространение в Японии. Кружки качества это небольшие группы добровольцев, работающих в одной области, которые регулярно ее собираются для анализа и решения (в рамках своей ответственности) проблем, связанных с качеством. Для формулировки рекомендаций, которые могут быть представлены менеджерам, члены кружка используют метод «мозгового штурма», анализ Парето, гистограммы и контрольные схемы. Лютенс пишет, что последние годы в США место кружков качества заняли самоуправляемые команды, которые проходят специальное обучение навыкам коммуникаций и решения проблем, а также основным методикам и стратегиям управления качеством.

Подводя итог, Лютенс высказывает мнение, что партисипативные методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Различные партисипативные методики приводят к различным результатам с точки зрения их влияния на производительность труда и удовлетворенность трудом. Кроме того, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени и имеет ряд других недостатков, свойственных комитетам. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).

Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

1. Схема победы большинства. Эту  схему мы уже упоминали выше (см.: принцип большинства). Лютенс наполнил ее немного другим (дополнительным) содержанием. По его мнению, схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. «В качестве примера можно привести решение, какую марку машины производить, когда популярность различных моделей не определялась путем объективного опроса общественного мнения». [5, с.516]

Думаем, что обе трактовки принципа большинства имеют право на существование, т.к. расходятся лишь в случаях его проявления, на наш взгляд, дополняя друг друга.

2. Схема победы истины. Группа, изучив  информацию и обсудив разные  мнения, делает вывод о том, что  один подход объективно правильный.

Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.

3. Схема победы квалифицированного  большинства. Эту схему часто  использует жюри присяжных для  решения относительно виновности  подсудимого, если изначально некоторое  решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По  этой схеме группа принимает  решение, которое отражает первый  сдвиг во мнении одного из членов группы. [5, с.517]

Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например тенденция к сохранению «status quo», когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам [5, с.517]. Мы думаем, явление «status quо» очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях». [1, с.137-139]

Среди положительных сторон группового (коллективного) принятия решения выделяют:

  • коллективное обсуждение  обычно уменьшает вероятность  ошибок, чему способствует сам  механизм работы групп (взаимная  корректировка решений в процессе  групповой работы, создание атмосферы  сотрудничества, взаимодействие между  членами группы);

  • коллективное обсуждение  обеспечивает более полное информационное  обеспечение процесса принятия управленческих решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.

  • коллективное обсуждение  усиливает интерес к проблеме. Разумный человек сознает, что  во многих случаях привлечение  других людей может стать ключом  к решению проблемы. Кроме того, люди сами подключаются с большим  энтузиазмом, если видят, что требуются  их знания и опыт;

  • коллективное обсуждение  создает более доверительные  отношения, повышает мотивацию и  ответственность каждого члена  группы, а результаты групповой  работы обычно лучше воспринимаются  коллективом организации по сравнению  с индивидуальными решениями. Это  повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.

  • коллективное обсуждение  обеспечивает соблюдение различных  этических норм. В присутствии  других людей каждый человек  стремится вести себя честнее, ответственнее, соответствовать нормам  этики и морали.

  К отрицательным моментам  при коллективном принятии решения  относят:

  • высокие затраты времени  из-за необходимости формирования  группы, ее ознакомления с проблемой  и создания условий для нормального  и эффективного взаимодействия  членов группы. Чем больше размер  группы, тем больше времени уходит  на координацию, а, следовательно, увеличивается  время выработки решения;

  • существует риск возникновения  иллюзии единомыслия. Люди во  время проведения подобных дебатов  нередко подчиняют свое мнение  мнению большинства или мнению  организатора дискуссии, тем более, если это их руководитель;

  • качественный уровень решения нестабилен, зависит от профессиональной квалификации участников обсуждения;

  • в группе обычно отсутствует  четкая ответственность за принятие  окончательного решения, и именно  поэтому так трудно отыскать  автора неверного решения при  его коллективной разработке. [6, с.44-46]