Методы коллективного взаимодействия

Существующая система обучения персонала охватывает все категории персонала и все сферы его деятельности. Сегодня сотрудники предприятия повышают свой профессиональный уровень, как по программам повышения квалификации, так и в рамках получения высшего и средне-специального образования. Дополнительное обучение работников в высших учебных заведениях ведется на основе долгосрочных соглашений, призванных удовлетворить потребности предприятия в высококвалифицированных специалистах «узкого» профиля. Обучение производственного персонала проходит по лицензированным обучающим программам с привлечением квалифицированных специалистов, как профильных учебных заведений, так и внутренних аттестованных преподавателей, что позволяет в свою очередь адаптировать учебный материал к специфике производства.

Система развития карьеры сотрудников, действующая в ПАО «Мотовилихинские заводы», делает профессиональный рост персонала взаимовыгодным процессом. С точки зрения компании, он позволяет достигать стратегических целей, покрывать будущие потребности в эффективно работающих сотрудниках. Перспективным специалистам и руководителям компании он дает возможность использовать ресурсы компании для повышения своего профессионального и социального статуса в рамках холдинга. Начиная с 2003 года, осуществляется системная подготовка менеджеров и кадрового резерва предприятия на ключевые должности в рамках «Президентской программы подготовки управленческих кадров», что позволяет существенно повысить уровень управленческих компетенций руководителей.

Социальная политика. В Пермском крае «Мотовилихинские заводы» по праву могут считаться предприятием с самой продолжительной историей, традициями и высокими достижениями. «Мотовилихинские заводы» сегодня объединяют 7-тысячный коллектив профессиональных рабочих, инженерно-технических работников и менеджеров российского уровня.

Перспективные задачи, которые стоят перед «Мотовилихинскими заводами», требуют от предприятия большого внимания к одному из ключевых стратегических ресурсов — персоналу.

Богатые традиции «Мотовилихинских заводов» успешно сочетаются с современными подходами к управлению кадрами.

Кадровая политика. Цель в области управления персоналом ‒ формирование высококвалифицированного, лояльного персонала Общества способного к инновациям и эффективному труду, оказание помощи руководителям всех уровней по эффективному управлению трудовыми коллективами и регулированию отношений труда и занятости в своих структурных подразделениях. 

Политика в области управления персоналом ПАО "Мотовилихинские заводы" базируется на следующих принципах:

1. Следование общечеловеческим  ценностям, в т.ч. уважение к личности, профессионализму работников Общества.

2. Последовательность, преемственность  и согласованность в действиях  по управлению персоналом на  всех уровнях.

3. Персональная ответственность  руководителя за эффективность  работы подчиненных.

4. Широкое вовлечение работников  в повышение эффективности и  оптимизацию деятельности Общества.

5. Создание привлекательных / оптимальных  рабочих условий для реализации  творческого, лидерского потенциала  работников в профессиональной  сфере.

6. Гибкое и адекватное реагирование  на внешние и внутренние изменения  в Обществе.

7. Постоянное совершенствование  форм и методов управления  персоналом Общества.

Структура холдинга. ПАО «Мотовилихинские заводы» — вертикально-интегрированный холдинг, состоящий из управляющей компании, а также производственных, сбытовых и сервисных компаний:

ПАО «Мотовилихинские заводы» — управляющая компания холдинга

ЗАО «Третий Спецмаш» — производство машиностроительной продукции гражданского и специального назначения

ООО «МЗ «Камасталь» — производство металлургической продукции, литейное производство

ООО «Мотовилиха — гражданское машиностроение» — производство машиностроительной продукции гражданского назначения

ООО «Механик» — ремонт оборудования

ЗАО «Торговый дом «Мотовилихинские заводы» — сбыт продукции гражданского назначения

ЗАО «СКБ» — конструкторское бюро гражданского и специального машиностроения

ООО «Тепло-М» — производство теплоэнергии для нужд «Мотовилихинских заводов» и г. Перми

ЗАО «Импульс-М» — оператор связи "Мотовилихинских заводов". [11]

 

 

Глава 3. Применение методов коллективного взаимодействия на ОАО «Мотовилихинские заводы»

 

Рассмотрим пример применения предложенных моделей при выборе наилучшего варианта операционного плана производства при заданном главном календарном плане производства (ГКПП) на основе предприятия ОАО «Мотовилихинские заводы». Считается, что качество составления операционного плана производства, оценивается по трем базовым показателям:

1. Комфортность производства (оценивается от 0 до 1). Календарный план производства должен быть скомпонован таким образом, чтобы операции одного вида запускались в производство как можно большими партиями, минимизируя при этом потери на переналадку оборудования.
2. Равномерность производства (от 0 до 1). Нагрузка на рабочие центры должна быть распределена таким образом, чтобы загрузка рабочих центров в течение планового периода изменялась постепенно, без резких перепадов.
3. Минимальность срока изготовления (от 0 до 1). Цикл производства каждой позиции ГКПП от момента запуска производства до выпуска должен быть минимальным.

Пусть в результате расчета, найдено 3 допустимых варианта операционного плана производства (3 альтернативы), эффективность каждого из которых может характеризоваться различными значениями заданных показателей качества [8] (см. таблицу 3.1).

 

Таблица 3.1. Варианты планов производства

Наименование альтернативы	Достигнутые значения показателей
	Комфортность	Равномерность	Срок изготовления
Точно вовремя (х1)	0.62	0.44	0.89
Максимальные партии (х2)	0.76	0.53	0.56
Ритмичность (х3)	0.55	0.87	0.61

 

Отметим, что альтернатива х1 соответствует тому варианту плана производства, при котором большинство изделий производится точно в срок, установленный ГКПП; альтернатива х2 обеспечивает «комфортность» производства за счет увеличения объемов партий и уменьшения времени переналадок оборудования; альтернатива х3 позволяет обеспечить более равномерную загрузку оборудования при производстве запланированной продукции. Для принятия коллективного решения сформирован комитет, который состоит из группы лиц принимающих решение (ГЛПР), включающего 10 экспертов из различных подразделений предприятия, которые оценивают данные варианты путем их сравнения, а также ответственного лица принимающего решение (ОЛПР), возглавляющего этот комитет. Количество возможных вариантов сравнения в данном случае равно 6. Результаты оценки экспертов приведены в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2. Предпочтения экспертов на множестве альтернатив

Вариант сравнения	Число экспертов, проголосовавших за данный вариант	Предпочтения экспертов
1	4	x1 > x2 > x3
2	2	x1 > x3 > x2
3	2	x2 > x1 > x3
4	-	x2 > x3 > x1
5	1	x3 > x1 > x2
6	1	x3 > x2 > x1

 

Первоначально произведем выбор наилучшей альтернативы с помощью модели Кондорсе. Количество экспертов, предпочитающих альтернативу х1 по сравнению с х2 , в данном случае равно 4+2+1=7, альтернативу х2 по сравнению с х1 – 2+1=3. Значит, альтернатива х1 предпочтительней х2, т.е. x1 > x2. Аналогично сравниваем попарно альтернативы х1 и х3, а также х2 и х3. Для альтернатив х1 и х3 получим 4+2+2 =8 и 1+1=2, т.е. x1 > x3. При сравнении х2 и х3 количество экспертов равно 4+2=6 и 2, т.е. 2 > x3. Переходя от индивидуальных предпочтений к коллективному решению, получим, что x1 > x2 > x3, т.е. в данном примере лучшей альтернативой является альтернатива х1 .

Произведем выбор наилучшей альтернативы по модели Борда. Для этого подсчитаем число баллов, набранных каждой альтернативой по формуле (2):

b(x1)= (6⋅3)+(3⋅2)+(1⋅1)= 25 баллов;

b(x2)= (2⋅3)+(5⋅2)+(3⋅1)= 19 баллов;

b(x3)= (2⋅3)+(2⋅2)+(6⋅1)= 16 баллов.

Как мы видим, по модели Борда лучшим коллективным решением также является альтернатива х1. Отметим, что в рассмотренном примере коллективное решение по двум моделям совпадает. При этом выбор альтернативы х1 большинством экспертов объясняется тем, что при заданных показателях качества сроки выполнения заказов для рассматриваемого предприятия играют основную роль. В общем случае ранжирование альтернатив по многим показателям является достаточно сложной задачей для экспертов. Поэтому желательно предоставлять экспертам дополнительную информацию о важности принятых показателей качества возможной альтернативы, характеризующих текущую политику предприятия на рынке продукции.

Рассмотрены четыре модели принятия коллективных решений, которые могут быть использованы для решения ситуационных задач, возникающих в производственных системах. Показано, что учет дополнительной исходной информации и применение современного математического аппарата комплексного оценивания позволяет повысить объективность принимаемого коллективного решения за счет снижения роли экспертов, а также повысить оперативность принятия управленческих решений в рамках промышленного предприятия.

 

Заключение

 

Таким образом, в курсовой работе освещены такие вопросы:

1. В первой главе изучены теоретические основы методов коллективного взаимодействия. Итак, коллективное взаимодействие – это согласованный процесс принятия решений и ведения совместной деятельности, охватывающие большое количество людей работающих на предприятии. Так же были рассмотрены модель Кондорсе, правило Борда, правило Парето, и метод Хара.
2. Во второй главе дали характеристику системы управления ОАО «Мотовилихинские заводы».
3. В третьей главе были применены методы Борда и Кондорсе на примере ОАО «Мотовилихинские заводы». На примере применения предложенных моделей при выборе наилучшего варианта операционного плана производства при заданном главном календарном плане производства рассматривались альтернативы операционного плана производства, это:
1. Альтернатива «Точно вовремя»;
2. Альтернатива «Максимальные партии»;
3. Альтернатива «Ритмичность», эффективность каждого из которых может характеризоваться различными значениями заданных показателей качества.

В ходе анализа, лучшим коллективным решением стала альтернатива «Точно вовремя». При этом выбор этой альтернативы большинством экспертов объясняется тем, что при заданных показателях качества сроки выполнения заказов для рассматриваемого предприятия играют основную роль.

Показано, что учет дополнительной исходной информации и применение современного математического аппарата комплексного оценивания позволяет повысить объективность принимаемого коллективного решения за счет снижения роли экспертов, а также повысить оперативность принятия управленческих решений в рамках промышленного предприятия.

Список источников

 

1. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
2. Теория принятия решений - Раздел : Теория голосования: учебное пособие /   Кичмаренко О.Д., Огуленко А.П.  ОНУ имени И.И.Мечникова 2012. – 52с.
3. Ординальные модели систем пропорционального представительства: диссертация /Карпов А.В. Москва — 2012,  - 157с.
4. Общая характеристика систем управления: Реферат. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://revolution.allbest.ru/programming/00087199_0.html
5. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999
6. Управленческие решения / Пирогова Е.В.  Ульяновск : УлГТУ, 2010. - 176 с.
7. Большой Энциклопедический словарь. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/159434
8. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
9. Студопедия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studopedia.ru/3_64006_paradoks-kondorse.html
10. Вожаков А.В., Гитман М.Б., Столбов В.Ю. Ситуационный центр как инструмент интеллектуализации системы управления производством // Интеллектуальные системы в производстве. – 2013. – №2 (22). – С. 45-49.
11. Сайт ОАО «Мотовилихинские заводы». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mz.perm.ru