Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, сочетающую структурированное и неструктурированное интервью в пропорции (70:30).

Различают также поведенческое и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позволяет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организации через пять лет? Рекомендуемое соотношение 70:30%.

При принятии решений по итогам интервью могут возникать серьезные ошибки субъективного характера, обусловливающие, в конечном счете, неправильный выбор будущего сотрудника для работы в организации.

Наиболее типичными из них являются следующие ошибки и предубеждения.

Поспешные суждения. Исследования, проведенные американскими специалистами, свидетельствуют о том, что большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заключение о пригодности кандидата делается в течение первых 3 – 5 минут.

Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе интервью, связанная с поспешными суждениями, заключается в том, что оценка кандидата делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятно его одежда. Последнее, безусловно, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место тогда, когда мы судим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, представители определенной национальности). Результаты выборочного обследования руководителей высшего и среднего звена показали, что более 30% опрошенных допускают на практике подобного рода суждения и предубеждения относительно кандидатов при приеме на работу.

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии решений основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне предыдущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответствует действительности. В этом случае при принятии решения правильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия требованиям работы, а не друг с другом.

Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью – субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюером. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напористость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение, могут получить более высокие оценки, чем остальные кандидаты.

Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во многих случаях является либо слабое знание требований работы, либо недостаточная заинтересованность в качественном ее выполнении. В связи с этим закономерно возникает вопрос, как избежать ошибок в процессе интервью. Отдельные рекомендации, позволяющие избежать субъективизма и повысить качество принимаемых в этой области решений, сводятся к следующему:

1. обучать тех, кому приходится проводить интервью;
2. максимально приближать оценку кандидатов к требованиям конкретного рабочего места и особенностям данной организации;
3. готовиться к интервью (подготовка вопросов, планирование времени);
4. привлекать к проведению интервью, где это целесообразно и возможно, не одного, а группу квалифицированных экспертов – интервьюеров;
5. тщательно обосновывать и аргументировать принимаемые по итогам интервью решения.

Решения, принятые на основе интервью, могут быть дополнительно поддержаны результатами тестирования.

2.2.4 Тестирование

Ученые - бихевиористы разработали ряд тестов, позволяющих прогнозировать эффективность кандидатов на той или иной работе. Один из таких отборочных тестов заключается в оценке способности человека выполнять задачи, связанные с его будущей работой, например проверка навыков машинописи или стенографии либо умения работать на станке, демонстрация ораторских навыков и т.д. Другой вид тестов позволяет оценить психологические характеристики индивидуума, например, уровень интеллекта и мотивации, энтузиазм, уверенность в себе, эмоциональную стабильность и внимательность. Чтобы такие тесты были эффективными инструментами отбора, высокие оценки в ходе тестирования должны действительно означать отличные показатели рабочей деятельности, для чего эффективность тестирования надо постоянно оценивать.

Хотя их по сути, нельзя назвать тестами на способности или наличие психологических характеристик, весьма эффективны при сравнительной оценке уровня квалификации кандидатов анкеты, заполняемые ими при поступлении на работу. Сведения, которые требуется указать в такой анкете (стаж работы, зарплата на предыдущем месте работы, образование и т.д.), тоже используется при отборе кандидатов, поскольку эти данные, как правило, позволяют отличить более эффективных кандидатов от менее эффективных сотрудников организации. Виды тестов и их назначение (см.Таблицу 5)

Таблица 514

Виды тестов и их основное назначение

На практике в последнее время отмечается неоправданное увлечение некоторыми видами тестов. Будучи предназначенными для повышения обоснованности решений, тесты, используемые не по назначению, нередко могут затруднять принятие решения об отборе наиболее достойного кандидата для работы в организации. Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необходимо:

1. тщательно обосновать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидата. Содержание тестов должно быть максимально приближено к требованиям конкретной работы;
2. проводить предварительную оценку эффективности проведения тестирования, в частности, на основе подхода «затраты – результаты»;
3. не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть лишь дополнением к основным методам отбора кандидатов);
4. поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной области);
5. обеспечить одинаковые условия для всех участников тестирования (время, отведенное для ответов на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).

Весьма важным при решении вопроса о привлечении и отборе кандидатов на работу является механизм разрешения конфликта, если он возникает, между двумя сторонами: работодателями и претендентами на имеющиеся вакансии.

Суть данного конфликта заключается в следующем. Во – первых, желая привлечь подходящего кандидата, работодатель во многих случаях, преднамеренно или непреднамеренно, фильтрует реальную информацию о работе в организации (условиях труда, заработной плате). Акцент, как правило, делается на положительных аспектах работы, в то время как наименее привлекательные ее стороны не афишируются. Во – вторых, кандидат тоже в свою очередь старается произвести хорошее впечатление и получить искомое рабочее место, что находится в противоречии с потребностью организации получить достоверную и полную информацию о возможностях и способностях претендента на вакантное место. Таким образом, для принятия правильного решения, в реальной жизни, представители организации и кандидаты при приеме на работу постоянно сталкиваются с дилеммой представления объективной информации или ее искажения с целью показать себя в наилучшем свете, и на этой основе решить интересующие их проблемы. Данное обстоятельство существенно осложняет принятие решений, как со стороны работодателя, так и со стороны кандидата, устраивающегося на работу. Успешное разрешение данного конфликта существенно снижает степень риска, которому подвергается деятельность организации из – за ошибок при найме персонала.

5. Предложение занять рабочее место

После того, как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Как это осуществить – тоже важная сфера принятия решений. Это может быть, в частности, сделано в двух вариантах – устно или письменно.

Письменная форма является в большинстве случаев более предпочтительным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон. При этом могут окончательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри организации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабочее место дает работнику определенную гарантию, что решение организации не будет изменено. Ведь и для работника переход в другую организацию связан с определенными рисками.

В соответствии с законом работнику может понадобиться время, чтобы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контрпредложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места.

С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, можно рекомендовать организации оговорить устно или (еще лучше) письменно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника (разумеется, по желанию работника, он должен быть не менее двух недель, установленных Трудовым кодексом РФ15). Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень заинтересована в том, чтобы принять данного сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, договориться с ним, что спустя неделю он сообщит, когда сможет приступить к работе). Одновременно имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет остаться работать на старом месте.

2.2.6 Проверка рекомендаций (наведение справок)

Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отношению к будущему сотруднику – осуществить проверку рекомендаций. По поводу того, когда лучше проводить проверку рекомендаций и достоверности представленной информации о кандидате, высказываются различные точки зрения. Одна группа специалистов (данная группа руководствуется преимущественно интересами работодателей) считает, что это надо делать на начальных этапах отбора (например, до приглашения работника на интервью). Другая точка зрения, которая представляется более обоснованной и справедливой по отношению к кандидату, - наводить справки о нем, когда уже работодатель близок к принятию окончательного решения о том, что работник подходит для работы в организации (т.е. после интервью и тестирования). При этом договор с новым сотрудником еще окончательно не заключен, и в случае предоставления недостоверной информации или выявленного несоответствия кандидата ожиданиям организации отношения с ним могут быть легко расторгнуты.

Для проверки информации о кандидатах рекомендуются два способа:

1) использовать каналы, не зависящие от кандидата;

2) воспользоваться  рекомендациями круга лиц, к которым  посоветовал обратиться сам кандидат.

И в том, и в другом случае в цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидата о решении организации проверить имеющуюся о нем информацию. Кроме этических норм взаимодействия при приеме на работу, здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с защитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу.

Этот вид метода используется главным образом в отношении кандидатов, имеющих профессиональный опыт, и состоит в опросе бывших нанимателей или коллег. Позволяет проверить информацию, предоставленную претендентом о его предыдущей деятельности. Полученные данные должны интерпретироваться в зависимости от их источника (бывший руководитель, починенный…) и характера их отношений с претендентом.