Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации

Матричный метод оценки — сущность его состоит в том, что для каждой должности составляется таблица — матрица, представляющая собой перечень необходимых целевых и личностных качеств работника и список кандидатов. В таблицу-матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов и весовые коэффициенты, определяющие их важность для выполнения обязанностей по балльной системе. Весовые коэффициенты устанавливаются по степени важности относительно какого-нибудь качества, принятого за единицу. Используя оценки качества и весовые коэффициенты, можно с помощью матриц перевести качественные показатели в количественные и получить итоговый балл, а также так называемый «коэффициент соответствия», что позволит более объективно осуществить выбор наиболее подходящего кандидата.

Метод групповой дискуссии — суть метода заключается в свободной беседе с кандидатами по теме их будущей работы и выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих людей. В качестве вспомогательных средств, помогающих выбрать кандидата, рекомендуются: составление диаграммы, отражающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого и их соответствие теме; анализ роли участника (по балльной системе): инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая, руководящая, решающая и т.д.

Деловые игры как метод оценки кадров — претендентам на должность в игровой форме предлагаются различные ситуации, во время которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностные качества.

Деловые игры могут имитировать конкретные ситуации, связанные с необходимостью принятия управленческих решений, с выполнением определенного задания: чем быстрее и точнее исполнение, тем выше оценка.

В целях адекватного изучения личности рекомендуется использовать различные методы оценки кадров в их оптимальном сочетании, что позволит получить наиболее объективную оценку, близкую к реальной действительности.

Моделирование ситуации позволяет непосредственно ознакомиться с квалификацией претендента, так как в условиях инсценировки конкретных ситуаций он демонстрирует приближенное к требуемому профессиональное поведение, квалификационные навыки и мастерство.

В этом случае обязательно использование записей членов комиссии или наблюдательного листа, на основании которого проверяется единодушие выставленных оценок, и выясняются возникшие противоречия. При вынесении оценки комиссия должна констатировать, с одной стороны, отвечает ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а, с другой, – в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить его слабые стороны.

Для получения информации о способах и средствах действий кандидатов в коллективе возможно моделирование ситуаций коллективной деятельности. При этом оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность и гибкость мышления.

 

3.2.2 Критерии оценки

1. Профессиональная компетентность  государственного служащего

1.1. Образовательный уровень

Уровень, профиль и качество основного и дополнительного профессионального образования.

1.2. Профессиональный опыт

Продолжительность и особенности деятельности в соответствующей профессиональной сфере; достижение конкретных результатов в профессиональной деятельности; особенности карьеры.

1.3. Специальные профессиональные  знания, умения и навыки

Уровень профессиональных знаний в соответствующей сфере, позволяющий эффективно выполнять должностные обязанности; знание законодательства Российской Федерации, регламентирующего профессиональную деятельность; владение современными профессиональными технологиями. Готовность к саморазвитию, постоянное стремление совершенствовать свои знания, умения и навыки, расширять кругозор, приобретать знания и опыт в смежных профессиональных областях.

1.4. Общие инструментальные навыки

Уровень владения навыками, повышающими общую эффективность профессиональной деятельности (владение компьютером, общая грамотность, владение иностранными языками и т.п.)

2. Личностные и деловые качества  государственного служащего

2.1. Аналитические способности

Уровень системности и гибкости мышления, позволяющий решать сложные задачи, требующие анализа и структурирования информации; способность находить новые, нестандартные решения.

2.2. Коммуникативная компетентность

Соблюдение этики делового общения; способность аргументировано отстаивать собственную точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых переговоров.

2.3. Ответственность

Обоснованность и самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя обязательствам в достижении результата. Следование в деятельности принципам служения обществу и государству, соблюдения законности, правил служебной этики.

2.4. Организаторские способности

Умение достигать результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности подчиненных, постановки задач, распределения функций, полномочий и ответственности. Стремление проявлять инициативу при решении поставленных задач, способность эффективно действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок.

Ключевыми принципами при оценке кандидатов могут быть следующие:

– критериальность: оценка производится по критериям (компетенциям), имеющим непосредственное отношение к успешности профессиональной деятельности; критерии формулируются на основе анализа и проектирования деятельности.

– моделируемость: в процессе оценки создаются ситуации, воспроизводящие основные аспекты профессиональной деятельности (ситуации принятия управленческих решений, деловой коммуникации, работы с документами и др.).

Выбор метода оценки должен отвечать двум требованиям: оптимизации процесса и стоимости найма, исключая применение методик, дающих избыточную информацию; гарантии надежности метода.

 

3.2.3 Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качества претендентов требованиям придается большое значение.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня прилагают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту

должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская  зрелость;

2) отношение  к труду;

3) уровень  знаний и опыт работы;

4) организаторские  способности;

5) умение  работать с людьми;

6) умение  работать с документами и информацией;

7) умение  своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность  увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические  черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность используют специальные методы. (см.Таблицу 6)

 

Таблица 624

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	собеседование
1. интеллект		++	++			+
2. эрудиция (общая, экономическая и  правовая)	+			++		+
3. профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и  навыки	+		++	+	+	+
5. коммуникативные способности и  навыки		+	++			++
6. личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8. внешний вид и манеры			+			++
9. мотивация						++