Организационная структура финансового менеджмента в компании

Можно установить оптимальное соотношение Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства - амортизация оборудования).

Примерами центров произвольных (слабо регулируемых) затрат могут служить конструкторское бюро, администрация предприятия.

Центр выручки - это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Взаимосвязь между входом и выходом отсутствует Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения (рис.10). Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат.

Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.

Существует взаимосвязь между входом и выходом Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион - один центр прибыли), но возможны и исключения. Например, иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства. В этом случае затратами отдела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой - выручка от реализации, а прибылью - разность между ними. Такие функциональные центры называют «псевдоцентрами прибыли». Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональные подразделения или вспомогательное производство, то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например, новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения. Принципы выделения центров ответственности на предприятии

Чаще всего на практике применяют следующие принципы:

• функциональный,

• территориальный,

• соответствия организационной структуре

• сходства структуры затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

• обслуживающие;

• материальные;

• производственные;

• управленческие;

• сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) - это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально-технического снабжения, склады) - это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции (при достаточно детальном учете).

Производственные центры ответственности - это подразделения основного и вспомогательного производства. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности - заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.д. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) - это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существует два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров. Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров. Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

• в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• в каждом центре должен быть ответственный;

• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

• на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрот не учитывать;

• поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

 

 

2.3. Описание должностей в системе финансового менеджмента

 

 

- Начальник отдела финансового контроля;

- Начальник отдела финансового анализа;

- Начальник отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций;

- Финансовый директор.

 

Начальник отдела финансового контроля

Основные обязанности

Начальник отдела финансового контроля отвечает за создание и функционирование систем ведения финансового учета и отчетности в компании в соответствии с принятыми стандартами.

Отвечает также за интегрированность всей системы учета и достоверное отражение в ней основной деятельности компании для информирования акционеров.

Планирует, организует, направляет и контролирует ведение учета и осуществление финансового контроля в компании и/или бизнес-единице.

Представляет отчеты о деятельности предприятия, включая балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств.

Несет прямую ответственность за всю сферу учета, включая начисление заработной платы, обслуживание кредиторской и дебиторской задолженности, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, а также за своевременное представление таких управленческих отчетов, как расчет затрат по видам продукции.

Начальник отдела финансового контроля работает в тесном взаимодействии с начальниками отдела финансового анализа и отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций. Непосредственно подотчетен финансовому директору компании.

Основные задачи

• Координация и осуществление финансового контроля за основной деятельностью согласно плану

• Обеспечение анализа фактических показателей в сравнении с бюджетами текущей деятельности

• Отслеживание основных финансовых коэффициентов, таких, как норма прибыли и рентабельность инвестиций, для обеспечения соответствия      деятельности стратегическим целям компании и намеченным финансовым целевым показателям

• Контроль за соблюдением компанией всех требований российского законодательства, ведение налоговой документации

• Повышение квалификации сотрудников отдела финансового контроля

Основные критерии оценки работы

• Интегрированность системы учета и финансовой отчетности

• Точность и своевременность представления данных для целей управленческого учета

• Соблюдение всех юридических требований, касающихся финансов и налогообложения

• Наличие квалифицированных финансовых специалистов, обеспечивающих функционирование системы управления финансами компании

Опыт рработы, навыки и квалификация

• Стаж работы в сфере финансового управления не менее 5 лет

• Отличное умение убедительно аргументировать, умение работать с людьми

• Глубокое и детальное знание российского законодательства, налоговых и бухгалтерских стандартов и требований

• Понимание основных финансовых коэффициентов (коэффициента рентабельности активов и т. п.) и умение их рассчитывать

• Владение необходимыми математическими методами расчетов, предпочтительно высшее экономическое образование

Начальник отдела финансового анализа

Основные обязанности

Начальник отдела финансового анализа обеспечивает проведение детального финансового анализа в дополнение к стандартным отчетам, представляемым руководству компании отделом финансового контроля, включая анализ инвестиций, возможного приобретения предприятий и отделения структурных подразделений компании, микро- и макроэкономических тенденций и вероятного эффекта новых законодательных актов.

Отвечает за разработку, координацию и осуществление действенного и эффективного финансового и бюджетного планирования в компании и за ежегодное проведение этого процесса в масштабах компании. Начальник отдела финансового анализа работает в тесном взаимодействии с начальниками отдела финансового контроля и отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций, отслеживая и тщательно анализируя все отклонения от составленных бюджетов, особенно если они связаны с денежными средствами компании, с целью внесения необходимых поправок в управление финансами компании. Непосредственно подотчетен финансовому директору компании (10; 9).

Основные задачи

• Разработка и осуществление процессов финансового планирования и составления бюджетов

• Руководство процессом финансового планирования в масштабах компании, обеспечение информации по бюджетам текущей деятельности и бюджетам капитальных затрат, достаточной для выработки компанией обоснованной и надежной стратегии финансирования

• Отслеживание подробных финансовых показателей, таких, как оборачиваемость запасов и период сбора дебиторской задолженности, при необходимости - разработка рекомендации по корректировке, необходимой для достижения компанией намеченных финансовых целевых показателей

• Обучение управленческого персонала разных уровней осуществлению процесса бюджетного планирования и правильному пониманию данных финансовой отчетности о текущей деятельности

Своевременное представление руководству компании аналитических отчетов, необходимых для принятия стратегических решений

Основные критерии оценки работы

• Наличие и эффективное функционирование системы финансового и бюджетного планирования

• Своевременное осуществление ежегодных процессов финансового и бюджетного планирования

• Проведение детального финансового анализа для руководства компании и директоров соответствующих бизнес - единиц

• Постоянное углубление понимания результатов финансового анализа руководством компании - до того уровня, когда финансовый анализ будет первоосновой принятия стратегических решений

Опыт рработы, навыки и квалификация

• Опыт работы в сфере финансового управления и отличные аналитические способности

• Отличное умение убедительно аргументировать, умение работать с людьми

• Глубокое и детальное знание российского законодательства, налоговых и бухгалтерских стандартов и требований

• Понимание основных финансовых коэффициентов (коэффициента рентабельности активов и т. п.) и умение их рассчитывать

• Владение необходимыми математическими методами расчетов, предпочтительно высшее экономическое образование

Начальник отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций

Основные обязанности

Начальник отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций отвечает за управление всеми денежными средствами компании, осуществление всех налоговых платежей и выбор финансовых инструментов для финансирования текущей основной деятельности компании.