Организационные системы финансового менеджмента

Рассмотрим  в качестве примера организационную  структуру финансового менеджмента на предприятии ДГП «ВЦС СКО». На рисунке 1 изображена организационная структура экономической службы ДГП «ВЦС СКО». Организационная структура предприятия меняется со временем в сторону улучшения и упрощения решения поставленных задач.

Данная схема  свойственна для многих сравнительно не больших предприятий.

Рассмотрим  данную схему подробнее. Высший управленческий уровень – директор. Второй уровень  – заместитель директора. При  этом главный бухгалтер и его  отдел согласно схемам организационной  структуры подчиняются непосредственно  директору и заместителю директора. Основная деятельность директора и  заместителя директора в некоторых  моментах совпадает и связана  с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Подчиненность  главного бухгалтера и его отдела непосредственно директору объясняется  соответствием организационной  структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий. Директор, его заместитель и бухгалтерия берут на себя основные задачи финансового менеджмента. Так же к принятию некоторых управленческих решений, в том числе и в области финансов, привлекаются и другие сотрудники предприятия, в основном начальники отделов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная  структура финансового менеджмента

Так как предприятие  дочернее, главную линию развития диктует региональное предприятие, непосредственно, которому подчиняется  рассматриваемое нами предприятие.

Задачей главного бухгалтера, которого является ведение учета оборота финансовых средств на предприятии.

На рассматриваемом  предприятии функции бухгалтера не ограничены только учетом оборота  этих средств и составлением отчетной документации. Управление финансовыми  ресурсами предприятия с целью  извлечения дополнительного дохода берут на себя и директор, и заместитель  директора, и главный бухгалтер. Их совместная деятельность настолько  широка и многофункциональна, что  можно сказать каждый из них является определенно специалистом в области  финансов.

При решении  задач финансового менеджмента  находятся все те же 4 основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. В данном случае объектом приложения этих функций являются финансы предприятий. И только объектом мотивации являются руководители предприятия и их желание хорошо выполнить и улучшить свою работу.

 

 

Глава3. Совершенствование финансового менеджмента организации

 

3.1 Направления совершенствования  финансового менеджмента

 

Управление финансами стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия, товарищества и акционерного общества, ведущих производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной обще-рыночной ситуации (мало-предсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевания новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли специфических финансовых вопросов управления .

Анализ состояния  финансового менеджмента на ДГП  «ВЦС СКО" указал на слабые и сильные моменты в деятельности организации. Как и любой процесс, финансовый менеджмент поддается оптимизации.

Для ДГП «ВЦС СКО" был проведен углубленный и экспресс- операционный анализ – в существующих условиях это достаточно дорогой процесс, так как данная методика относительно нова и мало специалистов, обладающих ею. Этот процесс достаточно трудоемкий. Для ДГП имеет смысл осуществить инвестиции в обучение персонала финансового подразделения, тем самым сократить издержки на предстоящие оценки данного направления.

Обученный персонал должен сам определить, какую методику выбрать для проведения оценки, какие для этого понадобятся ресурсы.

При рассмотрении вариантов привлечения заемных средств необходимо обратить внимание на инвестиционный рынок – нужны специалисты по части финансовых инструментов. При расширении объемов продаж необходимо провести экономический анализ рынка.

Поле деятельности для квалифицированного финансового менеджера в организации обширно. По сути, в руках финансового менеджера сосредотачивается судьба компании. На него ложится ответственность за принятие финансовых решений.

Рекомендуется проводить выбор оптимального сценария: высокая норма распределения прибыли на акции или прирост оборота, активов. Здесь нужно осторожно "лавировать" между желаниями акционеров и развитием производства.

Следует также  более требовательно относиться к затратам предприятия:

Определенно значение имеет разделение затрат на переменные и постоянные.

Это может благоприятно отразиться на уменьшении себестоимости за счет оптимизации каких-либо пунктов затрат.

Важно вовремя  реагировать на изменяющуюся ситуацию. Финансовый менеджер должен быть "в  курсе" всех новых методик, чтобы обеспечить эффективную деятельность предприятия.

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию  управления

         Технология углубленного анализа

На величину порога рентабельности влияют три основных фактора: цена реализации, переменные затраты на единицу продукции и совокупная величина постоянных затрат. Уровень постоянных затрат свидетельствует о степени предпринимательского риска (а также и финансового – в той мере, в какой в постоянных затратах присутствуют проценты за кредит). Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабельности, и тем значительнее предпринимательский риск.

Под углубленным операционным анализом понимают такой операционных анализ, в котором часть совокупных постоянных затрат относят непосредственно на данный товар (изделие, услугу).

Основным принципом углубленного операционного анализа является объединение прямых переменных затрат на данный товар с прямыми постоянными затратами и вычисление промежуточной маржи – результата от реализации после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат.

Углубленный операционный анализ направлен на решение главнейших вопросов ценовой и ассортиментной политики: какие товары выгодно, а какие невыгодно включать в ассортимент, и какие назначать цены.

Промежуточная маржа занимает срединное положение  между валовой маржой и прибылью. Желательно, чтобы промежуточная маржа покрывала как можно большую часть постоянных затрат предприятия, внося свой вклад в формирование прибыли. Расчет промежуточной маржи имеет неоспоримые преимущества перед оперированием валовой маржой: анализ получается более тонким и реалистичным, повышается обоснованность выбора наиболее выгодных изделий, появляется возможность решения проблемы использования цеховых производственных мощностей.

В углубленном анализе выделяют порог безубыточности и порог рентабельности.

Порог безубыточности данного товара – это такая  выручка от реализации, которая покрывает переменные затраты и прямые постоянные затраты. При этом промежуточная маржа равна нулю.

Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, которая покрывает не только переменные и прямые постоянные затраты, но и отнесенную на данный товар величину косвенных постоянных затрат. При этом прибыль от данного товара равна нулю.

Расчет безубыточности и порога рентабельности служит необходимым инструментом в оценке жизненного цикла товара. На протяжении своего жизненного цикла товар проходит два порога безубыточности и два порога рентабельности.

Рассмотрим  технологию операционного экспресс-анализа.

Ключевым  новшеством является введение понятия  силы операционного рычага по анализируемому фактору. Это нововведение позволило  авторам Е.С.Стояновой и М.Г.Штерну разработать методику экспресс-анализа, которая упрощает алгоритм проведения операционного анализа и позволяет широко использовать его в практических целях.

Методика  основывается на следующих зависимостях.

1. Сила операционного  рычага зависит от соотношения  постоянных затрат и прибыли, т.е. от структуры валовой маржи. Вводится новый коэффициент структуры валовой маржи:

2. Существует  аналитическая зависимость силы  операционного рычага (ОР) от коэффициента структуры валовой маржи:

Чем больше коэффициент структуры валовой  маржи, тем сила операционного рычага больше или чем больше доля постоянных затрат в валовой марже, тем сила операционного рычага больше.

3. Существует  аналитическая зависимость запаса финансовой прочности предприятия в относительных единицах (ЗФПо) от коэффициента структуры валовой маржи.

Запас финансовой прочности имеет обратную зависимость от коэффициента структуры валовой маржи или чем больше доля постоянных затрат в валовой марже, тем меньше запас финансовой прочности или чем меньше доля постоянных затрат в валовой марже, тем больше запас финансовой прочности.

4. Существует аналитическая взаимосвязь между силой операционного рычага и запасом финансовой прочности.

5. На основе приведенных выше зависимостей и выводятся новые, не встречавшиеся в традиционном операционном анализе уравнения:

5.1. Запас  финансовой прочности в относительных  единицах

Запас финансовой прочности – есть величина, обратная силе операционного рычага.

5.2. Запас  финансовой прочности в процентах.

5.3. Запас  финансовой прочности в абсолютных  единицах.

6. С целью  проведения анализа безубыточности  по всем факторам введено понятие критического значения анализируемого фактора и понятие "запас финансовой прочности" по анализируемому фактору.

7. С целью  анализа чувствительности прибыли к изменениям одного из факторов введено понятие силы операционного рычага по анализируемому фактору. Операционный рычаг позволяет провести анализ чувствительности прибыли к изменению выручки или, более точно, к изменению объема реализации на конкретную величину (процентов).

В процессе анализа был поставлен вопрос о необходимости определения рычагов, подобных операционному, с помощью которых можно было бы производить анализ чувствительности прибыли к изменениям других факторов: цены, переменных и постоянных затрат.

Таким образом, можно дать следующие рекомендации по совершенствованию, прогнозированию  политики развития производства.

Финансовое  прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования на предприятии (составления стратегических, текущих и оперативных планов) и для финансового бюджетирования (составления общего, финансового и оперативного бюджетов). Совмещение кратко- и долгосрочных аспектов финансового менеджмента присутствует в финансовом прогнозировании в самой явной форме. Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью – расчет потребностей во внешнем финансировании.

Политика  развития производства состоит в распределении наработанной предприятием чистой рентабельности собственных средств на дивиденды и на развитие производства. Этот процесс осуществляется под непосредственным воздействием принятой предприятием нормы распределения (НР), которая показывает, какая часть чистой прибыли выплачивается как дивиденд.

Здесь логично  ввести термин "внутренние темпы роста" – это темпы увеличения собственных средств предприятия как необходимое условие наращивания оборота и развития предприятия. Очевидно, что темпы роста оборота зависят от внутренних темпов роста (ВТР). Достижение высоких темпов оборота повышает возможности увеличения собственных средств предприятия.

Чистая рентабельность собственных средств характеризует (РСС):

1) верхнюю  границу потенциального развития  производства,

2) верхний  уровень дивиденда.

Если отказаться от распределения дивидендов, то можно увеличить собственные средства на величину рентабельности собственных средств, а если отказаться от финансирования развития, то можно выплатить дивиденды в размере РСС. Если же предприятие решается на оба направления, то приходится искать оптимальное соотношение между нормой распределения и процентом увеличения собственных средств, т.е. внутренними темпами роста.

Рекомендации  по совершенствованию формирования стратегии, тактики финансового менеджмента.

В стремлении к успехам предприятию приходится решать великую дилемму финансового менеджмента: «рентабельность или ликвидность?» – и зачастую жертвовать либо тем, либо другим в попытках совместить динамичное развитие с наличием достаточного уровня денежных средств и высокой платежеспособностью. Иногда низкие значения коэффициента текущей ликвидности могут свидетельствовать не о финансовом нездоровье и неплатежеспособности, а о динамичном развитии предприятия, бурном наращивании оборота и быстром освоении рынка.

Для эффективной деятельности предприятия необходимо сочетать оперативное управление с генеральной финансовой стратегией. И здесь существует два главных направления: