Организационные системы финансового менеджмента

1. Инвестиции  – постоянные и переменные  затраты – текущие финансовые потребности – структура капитала.

2. Финансовая устойчивость предприятия – платежеспособность, ликвидность баланса, кредитоспособность, рентабельность – финансовые коэффициенты.

В рамках этой проблемы конкретно-практическим воплощением комплексного управления активами и пассивами предприятия являются матрицы финансовой стратегии. Рассматривая их, можно в самой общей форме составить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия, выявить неблагоприятные факторы и явления. Для этого используются следующие показатели:

1. Результат хозяйственной деятельности (РХД) = брутто-результат эксплуатации инвестиций – изменение текущих финансовых потребностей – производственные инвестиции + обычные продажи имущества.

Текущие финансовые потребности = запасы сырья и готовой продукции + долговые права к клиентам (дебиторская задолженность) – долговые обязательства поставщикам (кредиторская задолженность).

2. Результат  финансовой деятельности (РФД) = изменение  заемных средств– проценты – налог на прибыль – выплаченные дивиденды + доходы от эмиссии акций – вложения в уставные фонды других предприятий и другие долгосрочные финансовые вложения + полученные отчисления от прибыли учрежденных предприятий и доходы от других долгосрочных финансовых вложений.

В показателе РФД отражается финансовая политика предприятия: при привлечении заемных средств РФД может иметь положительное значение, без привлечения заемных средств – отрицательное. Резко отрицательное значение РФД может быть компенсировано лишь положительным значением РХД.

3. Результат  финансово-хозяйственной деятельности предприятия (РФХД) есть сумма результатов его хозяйственной и финансовой деятельности:

 

РФХД = РХД + РФД.

 

Анализ РХД, РФД и суммарного РФХД нужен для выявления величины и динамики денежных средств предприятия в результате его хозяйственно-инвестиционной и финансовой деятельности, для оценки его способности отвечать по обязательствам, выплачивать дивиденды, совершать инвестиции в основные средства, покрывать текущие финансово-эксплуатационные потребности, т.е. иметь положительные денежные потоки – превышение расходов над доходами в обозримой перспективе. Один из самых распространенных способов добиться положения равновесия – методом последовательных итераций всячески комбинировать РХД и РФД, добиваясь приближения их суммы к нулю.

Обычно равновесное  положение достигается при РХД и РФД, находящихся в интервале между 0% и ±10% добавленной стоимости и имеющих разные знаки.

Достичь идеального значения РФХД трудно, да и не всегда необходимо, но надо по возможности стараться удерживаться в границах безопасной зоны. В связи с этим финансовый менеджер обычно ставит перед собой задачу найти наиболее приемлемое сочетание РХД и РФД в пределах допустимого риска.

 

 

3.3 Рекомендуемая организационная  структура финансового менеджмента  предприятия

 

Для крупных  предприятий характерно различное  построение организационной структуры  финансового менеджмента. На рисунке 2 показана рекомендуемая организационная  структура финансово-экономической  службы.

 

Рисунок 2. Рекомендуемая  организационная структура финансово-экономической  службы предприятия

 

В рекомендуемой  организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником  отдела, выделена в отдельную структурную  единицу. Финансовый отдел находится  в непосредственном подчинении у  заместителя директора по экономике  и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые  предъявляются к этой службе современным  характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую  значимость для предприятия. В компетенцию  отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко-

срочными  кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета  предприятия, осуществление финансового  анализа, оценка экономической эффективности  инвестиционных проектов. Перечисленные  задачи сложны по содержанию, а поэтому  требуют высокой квалификации персонала  финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь  отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие  такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве  предприятий, в настоящее время  уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический  отдел и отдел организации  труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней  расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и  методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные  виды продукции, совместно с другими  структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы  о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая  прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния  предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались  планы и отслеживались фактические  результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного  анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении  с плановыми.

В непосредственной связи с плановым отделом находится  отдел организации труда и  заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии  обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с  производственными отделами, маркетинговой  и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и  проведения анализа экономистам  необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, подведем итог всему вышесказанному.

Финансовый  менеджмент — управление денежными фондами и денежными отношениями, то есть тем, что составляет понятие «финансы». Финансовый менеджмент самым простейшим образом можно определить как управление финансовыми потоками. Финансовый менеджмент охватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений и контроль.

Однако, финансовый менеджмент на уровне малых предприятий  еще не развит. На сегодняшний день малые предприятия занимаются в основном перепродажей товаров, а производители зажаты налоговым кольцом и в основном не знакомы с теорией финансового менеджмента, но жесткие законы рынка все равно окажут свое воздействие на них в плане эффективности финансового управления.

Для успешного  осуществления своих обязанностей финансовый менеджер должен обладать высокой проф. подготовкой, которая включает в себя знание экономики, бухучета, права, статистики и глубочайших, специализированных знаний по финансовому менеджменту.

Если раньше предприятия не уделяли финансовому  менеджменту достаточного внимания, то в настоящее время данная практика становиться распространенным явлением, и более того - объективной необходимостью в складывающихся условиях жесткой  конкуренции. На крупных предприятиях создаются очень большие организационные структуры финансового менеджмента, представленные финансово-экономическими службами. Малые предприятия не требуют наличия в управлении их финансами развернутых структур, а ограничиваются не большой организационной структурой финансового менеджмента, но действующей со всем пониманием ответственности, строгостью и постоянно нацеленной на успех.

 

Список использованной литературы.

 

1.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 1996.- 374 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. -189 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 763 с.
5. Комаров М.А. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 351 с.
6. Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. и Саломатина Н. А. - М.: 1995
7. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. - М.: 2000
8. Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. - М.: 1999.
9. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
10. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 495 с.
11. Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 2-е  изд., пераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 520 с.
12. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С. 96.