Організаційна характеристика підприємства. Види організаційних структур управління

4) помітно  зростають управлінські витрати.

Дивізіональні організаційні структури управління створюються на підприємствах (корпораціях), що різко збільшують масштаби своєї діяльності і намагаються диверсифікувати виробництво з метою зниження негативного впливу зовнішнього середовища. Такі структури передбачають виділення організаційно сформованих рівнів управління:

а) головна  штаб-квартира;

б) супервідділення;

в) відділення;

г) відділ (ним може бути окреме підприємство).

Діяльність  відділів (відділень) характеризується достатньою господарською самостійністю  і може розглядатись з позиції  «центрів прибутку», «центрів реалізації», «центрів інвестицій». Створення відділень супроводжується значною децентралізацією повноважень щодо прийняття рішень, передачею їм функцій виробничого планування, закупівель, транспортування. В той же час ключові функції, такі як фінанси, контроль, маркетинг, кадрова політика, громадські стосунки тощо залишаються у компетенції штаб-квартири корпорації (рис. 5). Підставою для створення самостійних підрозділів, як правило, є виробництво різних продуктів, робота з різними спеціалізованими групами споживачів продукції або ж діяльність на відносно ізольованих територіях.

Суттєвими перевагами дивізіональної організаційної структури управління порівняно  з розглянутими раніше структурами  управління є:

1) збільшення  гнучкості та адаптивності організації  до змін зовнішнього середовища;

2) відповідальність  за одержання прибутку делегується  на нижчі рівні управлінської ієрархії;

3) вище  керівництво має змогу зосереджувати  свою увагу на вирішенні стратегічних завдань корпорації;

4) створюються  умови для формування в організації  менеджерів –«дженералістів», здатних вирішувати складні питання стратегічного управління.

Рис. 5. Схема  дивізіональної організаційної структури  управління

До недоліків дивізіональної організаційної структури управління належать наступні:

1) має  місце дублювання функціональних  служб на рівнях штаб-квартири корпорації та у відділеннях, що за відсутності чіткого розподілу повноважень призводить до погіршення економічності апарату управління корпорації в цілому;

2) часто  послаблюється контроль за діяльністю  відділень з боку вищого керівництва,  що зумовлює виникнення труднощів  у проведенні єдиної технічної  та фінансової політики між  відділеннями (підгалузями);

3) можливе  виникнення стратегічної несумісності  окремих самостійних підрозділів корпорації;

4) виникнення  труднощів у розподілі ресурсів  та витрат між окремими самостійними  підрозділами корпорації.

Множинні  організаційні структури управління характерні для холдингів та конгломератів. Їхні підрозділи не є уніфікованими, а під час їх побудови не застосовувались єдині організаційні принципи. Так, холдингові компанії володіють контрольними пакетами акцій багатьох підприємств, що належать до різних галузей і відрізняються технологією виробництва та здійснюють різноманітну діяльність. Як правило, холдингові компанії не впливають істотно на їхні організаційні структури. Виключенням є випадки втручання холдингової компанії у проведення істотної перебудови організаційної структури підприємства в цілях антикризового менеджменту.

Підрозділи конгломерату можуть формуватись на основі єдиних організаційних принципів, однак різні умови діяльності та галузеві особливості потребують розробки адекватної організаційної структури для кожного бізнес-підрозділу. Конгломерат, як правило, має штаб-квартиру, що здійснює загальне керівництво, та велику кількість самостійних, але юридично залежних підрозділів. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде консолідований бухгалтерський облік, здійснює фінансове планування та контроль і надає фінансову допомогу підрозділам. У питаннях формування організаційної структури управління та здійснення оперативного управління підрозділам надається самостійність.

В умовах транснаціоналізації бізнесу множинні організаційні структури мають  перспективне майбутнє. Зростання масштабів та диверсифікація діяльності, активність зовнішнього середовища вимагають підвищення ефективності управління, у тому числі й за рахунок вдосконалення організаційних структур управління. Використання сучасних інформаційних технологій та засобів комунікації дає змогу зосереджувати у штаб-квартирі операції, пов’язані з ефективним опрацюванням інформації та розробкою адекватних управлінських рішень.

Матрична  організаційна структура управління передбачає створення поряд з лінійним керівництвом та функціональним апаратом управління ще й тимчасових проектних груп. Такі групи формуються із спеціалістів постійних функціональних підрозділів підприємства для роботи над конкретними проектами. Після закінчення роботи над проектом група припиняє свою діяльність, а спеціалісти повертаються до виконання своїх обов’язків в межах відповідних функціональних підрозділів.

До переваг  матричної організаційної структури  управління належать:

1) органічне  поєднання цільової орієнтації  на досягнення кінцевих результатів  із збереженням чітко виокресленого  функціонального, територіального,  часового розрізів діяльності;

2) стимулювання  інноваційної діяльності;

3) висока  оперативна гнучкість з точки зору управління проектами залежно від потреб ринку;

4) якісне  та своєчасне виконання планів  та графіків виконання робіт.

До недоліків такої організаційної структури слід віднести:

1) наявність  подвійного підпорядкування працівників тимчасових проектних груп (керівнику проекту та керівнику відповідного функціонального підрозділу), тобто порушується принцип єдиновладдя, що часто призводить до конфліктних ситуацій;

2) зростає  чисельність управлінського персоналу; 

3) зростає  кількість інформаційних зв’язків  між працівниками підрозділів;

4) необхідним  є балансування між орієнтацією  підприємства на розвиток та орієнтацією на забезпечення його стабільної діяльності.

Проектно-цільові  організаційні структури управління формуються під час роботи над організаційними проектами (наприклад, здійснення модернізації виробництва, освоєння випуску нової продукції тощо). Для управління проектом створюється проектна команда, визначаються цілі проекту, формується структура, планується та організується виконання роботи, здійснюється координація дій виконавців. Керівник проекту має повноваження щодо формулювання концепції проекту, розподілу завдань між учасниками проектної команди, визначення пріоритетів та розподілу ресурсів. Після завершення проекту організаційна структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.

До переваг  проектно-цільової організаційної структури  слід віднести її велику гнучкість. Недоліками такої організаційної структури  є те, що за наявності великої  кількості проектів має місце  розпорошення ресурсів та суттєво ускладнюється  підтримання виробничого та науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.

В умовах ускладнення та постійної зміни  зовнішнього середовища набувають  поширення мережні організаційні структури управління. Їх поділяють на три групи: внутрішні, стабільні та динамічні мережі.

Внутрішні мережі передбачають застосування всередині організації принципу вільного підприємництва, коли відносини між підрозділами будуються на основі ринкових цін. Крім того, підрозділи можуть продавати свою продукцію й зовнішнім організаціям. Наприклад, у виробничо-торгівельній фірмі виробничий підрозділ пропонує свою продукцію відділам реалізації фірми (за ринковими або наближеними до них цінами) та зовнішнім оптовим покупцям (за ринковими цінами).

Стабільні мережі передбачають передачу частини робіт підрядникам або субпідрядникам, які не є підрозділами певної організації. Наприклад, автомобільна компанія BMV близько 50% своїх сумарних виробничих витрат несе у зв’язку з оплатою послуг зовнішніх підрядників. На своїх же підприємствах вона концентрує зусилля на виконання ключових етапів автомобілебудування. Така форма співпраці надає компанії конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації її підрядників.

Динамічні мережі набули поширення у деяких видах бізнесу, наприклад, у виробництві електроніки, одягу, видавничій справі тощо. З метою досягнення поставлених цілей головна компанія залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, дистриб’юторів, постачальників тощо. Головними конкурентними перевагами цієї головної компанії є пропозиція ринку унікально втілених ідей, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища та наявність професійного менеджменту. Динамічні мережі характеризуються досить високим ризиком несанкціонованого використання розроблених ними технологій третіми особами.

 

Зовнішні  фактори, що впливають на фінансовий стан підприємства

 

Під фінансовим станом розуміється здатність підприємства фінансувати свою діяльність. Воно характеризується забезпеченістю фінансовими ресурсами, необхідними для нормального функціонування підприємства, доцільністю їхнього розміщення й ефективністю використання, фінансовими взаємовідносинами з іншими юридичними та фізичними особами, платоспроможністю й фінансовою стійкістю. Фінансовий стан може бути стійким, нестійким і кризовим. Здатність підприємства вчасно здійснювати платежі, фінансувати свою діяльність на розширеній основі свідчить про його успішний фінансовий стан.

Визначивши  поняття фінансового стану підприємства, з’суємо фактори, які безпосередньо впливають на нього. Насамперед, слід зазначити, що під факторами розуміють умови здійснення господарських процесів і причини, що впливають на ці процеси.

Усі фактори, що впливають на фінансовий стан підприємства можна класифікувати за наступними ознаками:

-  за місцем виникнення – зовнішні та внутрішні;

-  за структурою – прості, складні;

-  за часом впливання – постійні та змінні;

-  за ступенем кількісного вимірювання – якісні (піддаються вимірюванню), кількісні (не піддаються вимірюванню).

Зовнішнішніми стосовно підприємства являються ті фактори,  на які воно не може впливати або цей вплив може бути незначним (ендогенні). Зовнішні фактори поділяються на міжнародні, національні та ринкові.

Міжнародні  фактори складаються під впливом причин загальноекономічного характеру (економічна циклічність розвитку ведучих країн; стан світової господарської системи, що характеризується політикою міжнародних банків), стабільність міжнародної торгівлі, що залежить у свою чергу від укладання міжурядових договорів і угод.

До національних факторів, що спричиняють досить відчутний  вплив на фінансовий стан кожного  суб’єкта, належать політичні, економіко-демографічні, психографічні (культурні) і науково-технічні. Так, політична стабільність і спрямованість  внутрішньої політики держави, реалізовані  через право, виражаються у відношенні до підприємницької діяльності і принципах державного регулювання економіки (заборонний чи стимулюючий характер), до форм власності (її приватизація чи націоналізація, принципи земельної політики), до заходів захисту прав споживачів і підприємців (захист конкуренції, обмеження монополізму і т.д.). Усе це акумулюється в законодавчих нормах, актах, що і визначають діяльність підприємств.

Економіко-демографічні фактори характеризуються розміром і структурою потреб, а при відомих  економічних передумовах – платоспроможним  попитом населення. До них можна віднести рівень доходів і нагромаджень населення, рівень цін, можливість одержання кредиту, фазу економічного циклу, у якій знаходиться національна економіка. Падіння попиту, наприклад, характерне для відповідної фази економічного розвитку, приводить до загострення конкуренції, руйнування чи поглинання збанкрутілого підприємства.

Фактори психографічного характеру виявляються  в звичках і нормах споживання, перевазі до одних товарів і негативному відношенні до іншим.

Рівень розвитку науки і техники визначає всі складові процесу виробництва товару і його конкурентоспроможність. Зміни в технології виробництва, вироблені підприємством для забезпечення конкурентних переваг, вимагають, як правило, значних капітальних вкладень і можуть протягом досить тривалого періоду негативно впливати на прибутковість підприємства, у тому числі і внаслідок невдач при впровадженні нової технології. Може негативно позначитися на прибутковості і зменшення обсягу продажів продукції підприємства внаслідок появи на ринку по більш низьких цінах товарів інших фірм, у виробництві яких використовується більш прогресивна технологія, що забезпечує менші виробничі витрати.

Зовнішні  умови діяльності підприємства відбивають економічну ситуацію в країні і за кордоном, в окремих регіонах, на галузевих ринках. Найважливішими з зовнішніх умов господарювання підприємств є розмір податкових ставок, рівень відсотка за кредити, ступінь монополізації галузі, рівень розвитку ринкових відносин і ринкових структур, стан ринку праці, інвестиційна активність підприємства.