Отчет по практике в ОАО "Уралтранснефтепродукт"

1.2. Финансовый отдел создаётся  и ликвидируется приказом Генерального  директора Общества.

1.3. Отдел подчиняется  непосредственно директору* предприятия.

1.4. Финансовый отдел возглавляет  начальник, назначаемый на должность  приказом Генерального директора  Общества.

1.5. Другие работники в  составе финансового отдела назначаются  на должности и освобождаются  от должностей приказами Генерального  директора Общества по представлению  начальника отдела и Заместителя  генерального директора Общества.

 

3.2. Основные задачи  и функции финансового отдела  на предприятие

 

Из положения о финансовом отделе основными задачами являются:

- организация работы, направленная  на выполнение задач, поставленных  перед производственным отделением;

- ведение управленческого  учета по установленным формам;

- своеобразное и полное  представление и регистрация  первичных и иных документов  по всем хозяйственным операциям  для своевременного и достоверного отражения в учете, формирования бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности.

В соответствии с основными задачами финансовый отдел осуществляет следующие функции:

- обеспечивает финансовыми  ресурсами выполнение производственных  планов и других необходимых  производственных расходов, согласно  утвержденным планам и бюджетам  путем направленных своевременных  расходов, согласно утвержденным  планам и бюджетам путем направленных  своевременно и точных заявок  на финансирование, предоставление  отчетности в установленном порядке;

- обеспечение выполнения  финансовых обязательств перед  бюджетом, персоналом, банками, поставщиками  и подрядчиками в установленные  сроки;

- организует и участвует  в проведение инвентаризации  имущества и финансовых обязательств  в сроки, установленные учетной  политикой Общества.

 

4. Взаимодействие  финансового отдела с другими  подразделениями

 

4.1 Взаимодействие  отдела с другими подразделениями  организации

 

Финансовый отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. К таким подразделениям относятся отдел кадров, отдел капитального строительства, юридическая служба, группа труда и заработной платы, канцелярия и др. Финансовый отдел предприятия охватывает решение следующих задач:

1. Обеспечение финансово-аналитической  информацией структурные подразделения  предприятия.

2. Изыскание внутренних  и внешних дополнительных резервов  на развитие производства.

3. Эффективное управление  денежными потоками.

4. Осуществление расчетов  и обоснований инвестиционной  деятельности.

5. Осуществление контроля  и учета за финансовыми потоками  предприятия.

6. Работа, связанная с  учредительными документами и  акционированием.

Финансовый отдел осуществляет ведение учета, анализа, прогнозирования и отчетности о финансовых операциях.

 

4.2 Связь финансового  отдела с другими предприятиями

 

Финансовый отдел взаимодействует с ООО «Транснефть финанс»: направляет в ООО «Транснефть финанс» и получает от ООО «Транснефть финанс» документы в соответствии с Договором о возмездном оказании услуг № 983/07/08 от 01.10.2008 г.

Финансовый отдел составляет всю отчетность по предприятию и предоставляет документацию в ООО «Транснефть финанс» для проверки и обработки.

 

 

5. Управление персоналом  и системы оплаты труда

 

5.1 Системы и  формы оплаты труда

 

В организации ОАО «Уралтранснефтепродукт» существует повременно-премиальная система оплаты труда.

Повременно-премиальная оплата труда - это система оплаты труда, при которой к сумме заработка по тарифу прибавляется премия в определенном проценте к тарифной сетке или к другому измерителю.

Ключевой принцип данной системы состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его результатов. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства.

Таким образом, повременно-премиальная система оплаты труда в условиях такой организации, как ОАО «Уралтранснефтепродукт» позволяет существенным образом повысить мотивацию рабочих к достижению более высоких результатов.

 

5.2 Эффективность  использования персонала по категориям  работников

 

Что касается, эффективности использования работников, то деление персонала организации на категории проводится в соответствии с "Тарифно-квалификационными характеристиками общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых должностей рабочих".

Эта классификация предусматривает выделение двух основных категорий персонала по их участию в процессе организации или управления: рабочих и служащих. Рабочие, или производственный персонал, делятся на основных и вспомогательных. Служащие, или управленческий персонал, делятся на руководителей (генеральный директор, заместитель генерального директора, начальник отдела, заместитель начальника отдела, мастер и др.); специалистов (экономист, бухгалтер, юрист, инженер и др.).

Эффективность персонала зависит, от его вовлечённости в работу. При поступлении на работу специалист, проходит испытательный срок и если он доказывает свою эффективность и полезность организации, а также, на сколько специалист соответствует занимаемой должности, то он продолжает совершенствоваться в организации.

Важной процедурой для совершенствования является аттестация. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее – соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

 

 

6. Организация  процесса разработки управленческих  решений

 

6.1 Порядок принятия  решения в организации

 

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы.

Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов.

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить.

6.2 Типовые проблемы  организации и оптимальные варианты  в решении проблемы

оплата труд управление персонал

Так как, в организации преобладает линейно-функциональная cтpyктypa, а она oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, при кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:

- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в  дocтижeнии cвoeй yзкoй цели, a не oбщeй  цeли фирмы;

- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй  и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

- чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия  по вepтикaли;

- aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими  мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Одной из важных проблем управления, в организации на мой взгляд которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

К примеру: пришло распоряжение с Москвы, если вдруг подразделение не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные с переутомлением.

Далее, каждое подразделение заинтересованно достижению своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно адаптивности к ситуации, в целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, но это наверно относится к большинству современных организаций.

При peшeнии oтнocитeльнo нecлoжныx пpoблeм, в организации чacтo иcпoльзyeтcя интуитивный пoдxoд, что также вызывает проблему в области управления, то есть кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя пpeждe вceгo на пpeдыдyщeм oпытe лица, пpинимaющeгo peшeниe.

Интуитивный пoдxoд не дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa пpeдыдyщиe cитyaции не cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe на кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияние нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.

Если пpoблeмнaя cитyaция не так oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, то пpoцecc принятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этапы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe на ee peшeниe. Пpoцecc принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;

paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;

выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca принятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти.

 

 

7. Бюджет доходов  и расходов

 

Бюджет - это точный расчет всех ресурсов ОАО «Уралтранснефтепродукт» для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности ОАО «Уралтранснефтепродукт». Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности ОАО «Уралтранснефтепродукт», т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов. (см. Приложение Б)

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности ОАО «Уралтранснефтепродукт». Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.