Отчет по практике в ЗАО «Фирма «Чистая Вода»

Клиенты – физические лица оплачивают счета в момент доставки воды, поэтому дебиторской задолженности  не возникает. При наличных расчетах используется внутренний курс фирмы.

 

Платежи в бюджет.

За 2000 год выручка предприятия  с учетом НДС и налога с продаж составила 257 миллионов рублей, чистая прибыль – 39 миллиона (цифры условные). При этом налоговые платежи в Федеральный бюджет, бюджеты города Москвы и Московской области составили 55,9 миллионов рублей, из которых на НДС приходилось 77%, налог на прибыль – 4%, оборотные налоги – 12%, налог с продаж – 4% и налог на имущество – 3%.

Налогооблагаемая прибыль  составила в 2000 году 10 миллионов  рублей, или 23% от всей прибыли до налогообложения, поскольку предприятие проводило  крупномасштабные капитальные вложения в ходе расширения и реконструкции фабрики, соответственно налог на прибыль составил 3 миллиона рублей.

Косвенные налоги – НДС  и налог с продаж (взимается  только с наличных продаж) составили 44,8 миллион рублей: 256*0,2/1,2+75*0,04.

Налог на имущество – 2% от среднегодовой суммы материальных активов предприятия составил (78,8+85,0)*0,5*0,02=1,6 миллиона рублей.

 

Наличие экспортных и импортных операций: их текущее состояние, оборот, эффективность  для предприятия.

Как уже было сказано, предприятие закупает за рубежом большую часть используемого в производстве и предоставляемого клиентам оборудования. Список основных поставщиков предприятия был приведен выше, в описании договоров поставки.

Экспортная деятельность предприятия сводится в продаже оборудования для розлива воды другим компаниям Группы.

 

 

2. Оперативное финансовое управление

 

Оперативное финансовое планирование предприятия направлено на поддержание баланса текущих  денежных потоков. Оперативные финансовые планы выполняют функцию главного инструмента действенного и систематического контроля за его денежными доходами и расходами, позволяющего определить достаточность собственных средств предприятия для бесперебойного финансирования его текущей деятельности и размер необходимого для этого внешнего финансирования.

Основными документами  оперативного финансового планирования являются кассовый план и платежный  календарь.

Кассовый план

Кассовый план – это  план оборота, то есть поступления и  расходования наличных денежных средств  по счету «Касса». Теоретически, он включает 4 раздела – поступление наличных денег, расходование наличных денег, расчет выплат заработной платы и прочих видов оплаты труда и сроки выплат по фонду оплаты труда.

Однако на рассматриваемом  предприятии наличные расчеты сведены к минимуму. Основная часть выручки (70%) и все расчеты по оплате труда происходят в безналичной форме. Наличные расчеты охватывают лишь небольшую часть оборота предприятия, и составление отдельного кассового плана в системе бюджетов не предусмотрено.

Наличная выручка от доставки воды клиентам – физическим лицам, а также от оплаты этими  клиентами аренды оборудования по розливу  воды и прочих услуг сдается водителями в кассу и инкассируется в  отделение банка в тот же день, в крайнем случае, на следующий. Этот оборот наличных денег составляет ежедневно до 300 тысяч рублей.

Помимо этого, наличными  деньгами осуществляются расчеты с  подотчетными лицами и оплата предприятием некоторых услуг. Эти обороты  совсем незначительны, для их обеспечения  в кассе должен находиться некоторый минимальный остаток наличных денег.

Платежный календарь

Платежный календарь – это подробный финансовый документ, отражающий оперативный денежный оборот предприятия. Основное его назначение состоит в обеспечении соответствия расходов предприятия предполагаемым доходам, как по суммам, так и по срокам. Платежный календарь обеспечивает выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует изменения, происходящие в платежеспособности предприятия. Он позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский и коммерческий кредит.

Платежный календарь на предприятии  составляется на месяц. Он является частью системы бюджетов.

В качестве примера привожу платежный  календарь на март 2001.

 

Наименование	Тыс. руб.
Остаток денежных средств  на начало периода	13.770
Поступление денежных средств
Оплата доставки воды	19.820
Оплата аренды оборудования по розливу  воды	4.830
Оплата залога за бутыли	550
Прочие поступления	1.190
Итого поступления	26.390
Расходование денежных средств
Производство, в т.ч.:	6.440
Материальные затраты  на производство воды	920
Закупка оборудования по розливу воды	0
Закупка бутылей	3.600
Заработная плата с  начислениями	1.080
Аренда помещения	175
Прочее	670
Реализация, в т.ч.:	4.950
Заработная плата с  начислениями	2.150
Транспортные расходы	1.980
Реклама	400
Прочее	420
Общие и административные расходы, в т.ч.:	5.510
Заработная плата с  начислениями	2.420
Аренда помещения	620
Информационные услуги и связь	510
Консультационные услуги	10
Командировки и представительские  расходы	740
Закупка офисного оборудования	480
Прочее	730
Перечисления другим предприятиям группы	750
Налоговые платежи	17.460
Итого расходования	35.110
Остаток денежных средств  на конец периода	5.050

Платежный календарь составляется по принципу: доходы – по реальному  вхождению денег в денежный оборот предприятия, а расходы – по реальному  выходу из денежного оборота. Учитываются  как текущие, так и капитальные  расходы.

Предприятие стремится  обходиться собственными средствами для обеспечения текущей деятельности. В крайних случаях, когда необходимо проведение масштабных капитальных вложений, предприятие прибегает к привлечению банковских кредитов.

 

3. Контрольно-аналитическая работа на предприятии

Работа финансового отдела по обеспечению  контроля за выполнением плана выручки

План продаж разрабатывается  финансовым отделом в рамках системы  бюджетов. В его подготовке принимают  участие отделы сбыта и маркетинга. При определении будущих объемов  продаж рассчитывается число новых установок оборудования по группам клиентов, в зависимости от статуса клиента (физическое или юридическое лицо), видов оборудования (кулер, диспенсер, помпа), планируемого среднего потребления воды за каждый месяц планового периода. План новых установок, а также среднего потребления воды по каждой группе клиентов разрабатывается совместно с отделами сбыта и маркетинга, с учетом тенденций рынка, политики предприятия и его конкурентов, сезонных факторов. Учитываются дополнительные доходы, получаемые от предусмотренной договорами санобработки кулеров и от доставки дополнительных товаров – чая, кофе и т.д. Путем исследования статистики отказов от услуг предприятия рассчитываются коэффициенты отказа по каждой из групп. Отдельно планируются дилерские операции, объем которых существенно вырос за последний год.

В течение года в план вносятся коррективы, которые утверждаются на собраниях менеджеров. Поскольку  торговля ведется в основном по агентской  системе, план продаж должен являться ориентиром для агентов отдела продаж, руководство которого осуществляет строгий контроль над их деятельностью.

В отдельных случаях, когда предприятие заинтересовано в крупном клиенте, собрание менеджеров может принять решение о локальном  снижении цен, однако в целом по рынку уровень цен поддерживается на одном уровне со времен Кризиса 1998 года. Особенности олигополистической конкуренции (весь московский рынок контролируют 3 компании) заставляют применять неценовые методы конкуренции для расширения сегмента. Эти меры разрабатываются отделами маркетинга, продаж и сервисного обслуживания в согласовании с собранием менеджеров. Финансовый отдел осуществляет планирование возможных последствий, но контрольная функция сведена к минимуму.

В 2000 году объем продаж составил 1160 тысяч бутылей при запланированных 1280 тысяч бутылей. С учетом арендных и прочих поступлений соотношение составило 256 миллионов рублей вместо 294. В современной ситуации такое исполнение плана говорит об эффективности планирования и аккуратности выполнения плана.

 

У†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††

†††††††††††††††††	6,44	Затраты на производство	15,68
Вода	0,81	Заработная плата	9,16
Минералы	0,71	Плата за коммунальные услуги	1,27
Крышки	3,44	Плата за землю	1,53
Чехлы	0,93	Лицензионные платежи	0,89
Этикетки	0,55	Ремонт оборудования	1,23
Прочие затраты	2,48	Прочее	1,59

Таким образом, себестоимость  одной бутыли без учета амортизации  основных фондов фабрики составляет 24,4 рубля, из которых 26% - материальные затраты, а 38% - заработная плата с  отчислениями.

Хотя нынешняя фабрика  по очистке и розливу воды существует всего три года, причем реконструкция и модернизация ее постоянно продолжается (почти треть активов баланса приходятся на незавершенное строительство), система нормирования производственных затрат, пусть и с некоторыми ограничениями, применяется на предприятии. Бюджет производственного управления выполняется с наибольшей точностью по сравнению с прочими центрами затрат предприятия.

Затраты по другим отделам, таким как транспортный и сервисного обслуживания, также могут быть рассчитаны с достаточной точностью, поскольку большей частью состоят из повременной заработной платы и поддающихся нормированию материальных расходов на техническое обслуживание (автомобилей, клиентской базы).

Расходы отделов сбыта  и маркетинга зависят во многом от политики предприятия. Хотя рынок доставки бутилированной воды относительно стабилен в последние три года, тактические решения по проведению маркетинговых исследований, промоушен-акций, рекламных мероприятий часто принимаются под влиянием внешних факторов. Заработная плата торговых и промо-агентов зависит от эффективности их деятельности, которая, в свою очередь, также подвержена влиянию рыночной конъюнктуры. Поэтому предварительное планирование является достаточно приблизительным. Однако контроль за целевым расходованием средств указанными отделами является необходимым условием их эффективной работы.

Наиболее сложно планировать  и контролировать общие и административные затраты. Поскольку эта статья расходов составляет 34% от общей выручки, вопрос планирования и контроля принимает первостепенное значение. Затраты офиса генерального директора и юридического раздела, особенно командировки и представительские расходы, определяются текущими потребностями фирмы, необходимостью поддержания должного уровня контактов с партнерами, и экономия на них, вообще говоря, может плохо сказаться на эффективности взаимоотношений с внешней средой и имидже предприятия. Однако размер подобных расходов должен быть лимитирован в бюджетах соответствующих подразделений возможностями предприятия и ожидаемой отдачей от этих затрат.

 

Разделение  издержек предприятия на переменные и постоянные, расчет порога рентабельности, валовой маржи, операционного (производственного) рычага для предприятия.

Маржинальный анализ основан на разделении расходов предприятия на условно-переменные и условно-постоянные. Хотя данное разделение весьма условно, и зависимость любых затрат от объема производства и реализации редко может быть описана линейным законом, маржинальный анализ позволяет рассчитывать показатели, позволяющие по крайней мере относительно прогнозировать последствия тех или иных решений и событий.

В случае рассматриваемого предприятия к условно-переменным издержкам, на мой взгляд, можно отнести  материальные и трудовые затраты  на производство, амортизацию оборудования для розлива и расходы транспортного управления по доставке воды потребителям. Условно-постоянные издержки – это коммерческие расходы, кроме транспортных (расходы отделов сервисного обслуживания, продаж и маркетинга), общие и административные расходы. Таким образом, рассматривая хозяйственную деятельность предприятия в 2000 году, мы получаем следующие результаты:

Выручка (без НДС и  налога с продаж) – 256 миллионов рублей; условно-переменные издержки – 83 миллиона рублей, или 32% от выручки; маржинальный доход, или валовая маржа – 173 миллиона рублей, или 68%; условно-постоянные издержки – 107 миллионов рублей, или 42%; прибыль от хозяйственной деятельности – 66 миллионов рублей, или 26%.

График безубыточности, построенный на основании этих данных, выглядит следующим образом:

 

256 млн. р. – Выручка 2000 года

          Зона Прибыли

Точка Безубыточности

159 млн. р. – Порог Рентабельности

 

   Зона Убытка

107 млн. р. – Постоянные Издержки

 

 

13,5 тысяч установок 19 тысяч установок

 

Порог рентабельности рассчитывается как отношение постоянных издержек к удельной марже. 107 миллионов рублей/0,68 = 159 миллионов рублей. Это пороговое  значение выручки предприятия, при  котором маржинальный доход будет  покрывать постоянные издержки. При удельной годовой выручке с установки в 420 долларов, или 11,8 тысяч рублей, в натуральном выражении порог рентабельности составляет 13,5 тысяч установок.