Пути оптимизации управления оборотными активами предприятия

При ускорении оборачиваемости товарных запасов снижается потребность в них. Тем самым создается резерв для увеличения объема продаж в организации.

Один из принципов управления оборотными активами предприятия - оборотные активы должны быть нормированы. Поэтому предприятие должно приобретать такое количество запасов (сырье и материалы, полуфабрикаты, товары для перепродажи и т.д.), которое оно сможет переработать в течение определенного отчетного периода [5].

Однако такой подход вряд ли устроил бы поставщиков товаров, которым необходимо увеличивать объемы продаж. В этом случае одним из способов стимулировать продажи является предоставление скидки за приобретение определенного объема товаров, так называемые ретро-скидки. Стремясь получить ретро-скидку, покупатель приобретает больший объем товаров, и экономические выгоды от роста продаж у продавца перекрывают потери от снижения цен.

Смысл такого рода скидок в следующем. В договоре между покупателем и продавцом отражается условие, в соответствии с которым покупатель, приобретая товар на сумму более определенной величины, получает скидку на весь объем приобретенного товара. Скидка может определяться в данном случае и как процент от цены продажи, и как определенная сумма.

Рассмотрим конкретные способы снижения срока погашения дебиторской задолженности.

Оптимальный срок погашения дебиторской задолженности рассчитаем по следующему алгоритму:

1. Определена реальная оборачиваемость дебиторской задолженности предприятия в 2011 г. (табл. 3.2): 16 раз в год.

2. Период погашения дебиторской задолженности предприятия 22 дня

3. Определение оборачиваемости  для требуемого прироста валовой  выручки предприятия происходит следующим образом:

Оп = В / Пдс                                                                                       (9)

где Оп — оборачиваемость для требуемого прироста валовой выручки;

Пдс — необходимый прирост денежных средств в валовой выручке, руб.

Необходимый прирост денежных средств в выручке запланируем на уровне 5000 тыс.руб. на основании прироста из табл. 3.2

Оборачиваемости для требуемого прироста валовой выручки предприятия:

Оп = 53654/5000=10,73        

4. Определение срока оборота  для требуемого прироста валовой выручки предприятия производится по формуле:

Сп = Т / Оп,                                                                             (10)

где Сп — срок оборота прироста валовой выручки.

Сп=360/10,73 =33,55 дней

Срок оборачиваемости дебиторской задолженности в целях реализации поставленных перед предприятием задач находится в оптимальных пределах, так как оборачиваемость дебиторской задолженности быстрее, чем оборот прироста валовой выручки.

Рассмотрим основные направления политики ускорения и повышения эффективности расчетов, к которым относят: предоставление скидок дебиторам за сокращение сроков возврата платежей (табл. 3.3).

 

Таблица 3.3 – Анализ операций по сокращению сроков поступления средств на счета предприятия.

 

№	Наименование показателя	Величина, тыс. руб.
1	2	3
1	Объем продаж	53654
2	Сумма дебиторской задолженности	4321
3	Число дней в отчетном периоде	360
4	Период погашения дебиторской задолженности, дн.	22
5	Издержки производства	38987
6	Прибыль от реализации (стр. 1- стр.5)	14667

 

Продолжение таблицы 3.3

1	2	3
7	Рентабельность затрат, %(стр.6/стр.5.)	37,62
8	Ставка предоставляемой скидки дебиторам за поступление средств без отсрочки, %	5
9	Ставка предоставляемой скидки дебиторам за каждый месяц ускорения расчетов от суммы, полученной досрочно, %	3
10	Ставка скидки за каждый день ускорения расчетов с дебиторами от суммы, полученной досрочно, % (стр.8/стр.4)	0,23
11	Сумма уменьшения долга дебиторов за каждый день сокращения срока возврата платежей  (стр.2*стр.8)/100	216,05
12	Дополнительные средства предприятия от суммы поступлений без отсрочки (стр.2-стр.11)*стр.7/100	1544,29
13	Средняя дебиторская задолженность, тыс. руб. (стр.2-стр.12)	2776,71

 

Таким образом, ООО «Янтарная Волна» получит дополнительные средства в сумме 1544,29 тыс. руб. от суммы поступлений без отсрочки.

Для оптимизации процесса управления дебиторской задолженностью составлен регламент – таблица 3.4. Внедрение предлагаемого регламента позволит предприятию всегда контролировать размеры дебиторской задолженности и не допускать ее увеличения до критического уровня.

Таблица 3.4 – Регламент управления задолженностью в ООО «Янтарная Волна»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо/ подразделение
1	2	2
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Специалист - снабженец
	Контроль завершения оказания услуг
	Выставление счета	Бухгалтерия
	Уведомления об окончании работ
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Специалист - снабженец
	Прекращение поставок (до оплаты)
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Бухгалтерия

 

Продолжение таблицы 3.4

1	2	2
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Бухгалтерия
	Предарбитражное предупреждение
	Ежедневные звонки с напоминанием	Специалист - снабженец
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Специалист - снабженец
	Официальная претензия (заказным письмом)	Бухгалтерия
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Бухгалтерия

 

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Большое значение для сокращения сроков платежей имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Работа с дебиторской задолженностью требует планирования, а также четко выстроенного процесса управления рисками неплатежей. Эта работа начинается с организации документооборота внутри компании и с контрагентами. Важно определить круг сотрудников, отвечающих за работу с дебиторами. Не менее важно проводить регулярный анализ дебиторской задолженности, прав на изменение условий поставки; составлять регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов. Обязательно нужно предусмотреть меры поощрения, мотивирования сотрудников на работу по минимизации задолженности.

Уже на этапе подготовки договора купли-продажи необходима проверка деловой репутации покупателя, которую можно вести через деловых партнеров, коллег, анализируя сообщения в СМИ. Целесообразно обращаться к помощи Интернета, где есть так называемые черные списки компаний, искать информацию на сайтах арбитражных судов.

На основе полученных данных производится предварительная оценка платежеспособности потенциального покупателя, проверяется его деловая репутация; определяются возможные формы поставки и оплаты, целесообразность включения в текст договора положений о санкциях за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств, необходимость использования обеспечительных мер (поручительство, залог, неустойка и т.п.).

Работа по управлению «долговым портфелем» внутри компании включает в себя определение предельных размеров дебиторской задолженности - критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить работу с должниками.

Возникновение значительной дебиторской задолженности обычно связано с предоставлением покупателям отсрочек платежей за поставленные товары (кредитование поставщиком покупателей). Предприятие-поставщик должно объективно оценивать свои возможности и кредитовать контрагентов так, чтобы не было хронического недостатка средств для собственных нужд.

Необходимо разработать обоснованную политику предоставления товарного кредита и инкассации задолженностей для различных видов продукции и групп покупателей.

Также нужно провести ранжирование оптовых покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.

 

 

 

 

Заключение

Первая глава курсовой работы посвящена теоретическим аспектам управления оборотными активами предприятия. Рассмотрены состав, структура и функции оборотных средств, принципы организации и оценка эффективности использования оборотных средств. Выяснено, что оборотные средства (текущие активы) — это средства, инвестируемые организацией в текущие операции в течение каждого цикла производства.

Выбор конкретного метода управления оборотных средств зависит от таких факторов, как срок функционирования организации, наличие статистических данных за прошлые периоды об изменении величины планируемой части оборотных средств, изменение объемов производства. Эффективное управление использования оборотных средств характеризуется ростом их оборачиваемости и снижением потребности в оборотных средствах на 1 руб. объема выпуска продукции.

Расчетные формулы анализа оборотных средств и составляющих, к которым относятся производственные запасы, готовая продукция, товары и денежные средства, позволяют определить эффективность использования оборотных средств.

Эффективность использования оборотных средств измеряется показателями оборачиваемости. К числу этих показателей относятся количество оборотов оборотных средств, период (продолжительность) одного оборота, коэффициент закрепления (относительный уровень запасов оборотных средств), размер оборотных средств, высвободившихся из обращения в результате ускорения их оборачиваемости.

Вторая глава посвящена технико-экономической характеристике ООО «Янтарная волна», предприятию, основным видом деятельности которого является изготовление ювелирных изделий. Предприятие работает достаточно устойчиво с тенденцией к росту, о чем свидетельствуют представленные данные об основных технико-экономических показателях.

В третьей главе приведены методы оптимизации управления оборотными активами предприятия. Проведен анализ оборотных активов предприятия, из которого следует, что, чтобы поднять уровень оборотных активов предприятия руководству «Янтарная волна» необходимо использование эффективного аналитического обеспечения управления дебиторской задолженностью, оно позволит контролировать состояние расчетов с дебиторами, снижать риск невозврата дебиторской задолженности и образования просроченной задолженности, своевременно определять потребность в дополнительных ресурсах для покрытия дебиторской задолженности, что приведет к улучшению финансового состояния предприятия.

Предложены основные пути оптимизации управления оборотными активами. Так как управление оборотными активами направлено на обеспечение непрерывности текущей деятельности предприятия, необходимо кроме прочего, управление дебиторской задолженностью. Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя оптовых покупателей к досрочному погашению задолженностей.