Разработка стратегической карты организации

Все торговые точки работают в режиме самообслуживания, оснащенные современным оборудованием, в зданиях смонтированы современные системы пожаротушения, смонтированы счетчики тепла, что позволяет поддерживать в торговых залах постоянную температуру, также в залах установлены кондиционеры.

В супермаркете «ГУМ»  впервые в г. Мелеузе запущен  в эксплуатацию в торговом зале «Центральный холод». Это новое современное оборудование, которое работает бесшумно. Благодаря ему в зале нет посторонних звуков работы агрегатов холодильных камер, оно более надежное в эксплуатации и поддерживает постоянную температуру холода.

Имея большие складские и торговые помещения в собственности, ООО Центр «Забота» сдает их в аренду, в результате чего имеет дополнительную выручку.

Среднесписочная численность  работающих в 2008 году составила 104 человека. В коллективе высокая текучесть  кадров.

ООО Центр «Забота» работает с более 300000 поставщиками.  Основными поставщиками заключены договора поставки. Предприятие получает отсрочку платежа за поставленную продукцию от 7 до 35 дней.

Для пополнения своих  оборотных средств, то есть приобретение товара народного потребления для  дальнейшей перепродажи в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения в разнообразных товарах, общество пользуется кредитами банка.

Ответственность за эффективность  и законность деятельности ООО Центр  «Забота» в пределах своей компетенции  несут должностные лица, назначенные в установленном порядке.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели	2007г.	2008г.	2008 г. в % к 2007г
1. Торговая площадь,  м	5701	7119,5	124,8
2. Объем товарооборота,  тыс.руб.	54046	99883	184,8
3. Средне товарные запасы, тыс. руб.	5531	8515,5	153,9
4. Коэффициент товарооборачиваемости	9,8	11,7	110
5. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	6672,5	8325	124,7
6. Товарооборот на рубль стоимости основных производственных фондов,	8,1	12,0	140
7. Среднесписочная численность работников, чел.	42	104	240
8. Среднемесячная оплата труда, руб.	3087,3	3187,0	103,2
9. Полная себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	52337	95027	181,5
10. Затраты на 1 рубль реализованных товаров, руб.	0,97	0,95	0,97
11. Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	1091	3464	154,2
13. Рентабельность продаж, %	3,2	4,9

 

Из данной таблицы видно, что: торговая площадь увеличилась на  124,8%, численность персонала на предприятии увеличилась на 240 %, объем товарооборота вырос на 184,8%.. коэффициент товарооборачиваемости составил 110% по сравнению с предыдущем годом.

Прибыль отчетного периода  составила 154200 рублей

Уровень рассчитанных показателей позволяет сделать заключение о стабильном финансовом положении предприятия.

2.2 Характеристика организационной структуры предприятия

 

Процесс управления деятельностью  предприятия отражается в его  организационной структуре.

Организационная структура ООО  Центр «Забота» построена по линейно-функциональному принципу. Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО Центр «Забота»

 

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор. Директор организует работу предприятия, управляет всей деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его.

Общие вопросы развития предприятия, касающееся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает старший менеджер по продажам.

Директор устанавливает структуру  управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Он же является единичным  учредителем общества, несущий административную и уголовную ответственность. В  его подчинение находится главный бухгалтер, отдел кадров, маркетинговый отдел.

Отдел кадров выполняет  функции приема, увольнения, а так  же ведет личные карточки работников.

Маркетинговый отдел, выполняющий  функции, связанные с реализацией  товаров и услуг, а так же изучением  рынка,  рекламой, стимулированием сбыта, политикой ценообразования, организацией управления товародвижением и после продажным обслуживанием покупателей. В подчинение данного отдела находится и кафе «Бистро».

 

2.3 Анализ финансового состояния организации

Таблица 2.2

Анализ финансового  состояния организации

Наименование			Код строки		Абсолютные величины, тыс.руб.								Структура, %				к величине на начало года, %
					на начало года				на конец года		изменения, +/ -		на начало года		на конец года	изменения, +/ -
1			2		3				4		5		6		7	8	9
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
1.1. Основные средства		120				42 139		32 742		-9397		38,45			33,03	-5,42		77,69
1.2. Нематериальные активы		110								0		0,00			0,00	0,00
1.3. Незавершенное строительство		130				448		7 162		+6714		0,40			7,23	+6,83		1598,70
1.4 Долгосрочные фин. вложения и отлож. налоговые активы		140,145				1524		188		-1336		1,39			0,19	-1,20		12,30
1.5. Прочие внеоб. активы		150				25		0		-25		0,02				-0,02		0,00
ИТОГО по разделу  1		190				44 135		40 092		-4043		40,28			40,45	0,17		90,83
2. Оборотные активы
2.1. Запасы		210,220				59985		44187		-15798		54,74			44,58	-10,16		73,66
2.2. Долгосрочная дебиторская задолженность		230				1 267		1 632		+365		1,16			1,64	+0,48		128,80
Медленно реализуемые активы		210,220 230,270				61252		49035		-12217		55,89			49,47	-6,42		80,05
2.3.Краткосрочная дебиторская задолженность		240				3 602		9 555		+5953		3,29			9,64	+6,35		265,27
2.4.Краткосрочные финансовые вложения		250				80		0		-80		0,07			0,00	-0,07		0,00
2.5.Денежные средства		260				515		434		-81		0,47			0,44	-0,03		84,27
Наиболее ликвидные активы		250,260				595		434		-161		0,54			0,44	-0,10		72,94
ИТОГО по разделу  2		290				65 448		59 023		-6425		59,72			59,55	-0,17		90,18
Стоимость имущества (баланс)		190+290				109 583		99 115		-10468		100,00			100,00	0,00		90,44
ПАССИВ
3. Капитал и резервы
3.1. Уставный  капитал	410			14 503			14 503			0		13,23		14,63		+1,40		100,00
3.2. Добавочный и резервный  капитал	420,430			18068			18068			0		16,49		18,23		+1,74		100,00
3.3.Нераспределенная прибыль	470			37 263			42 194			+4931		34,00		42,57		+8,57		113,23
ИТОГО по разделу 3	490			69 834			74 765			+4931		63,73		75,43		+11,7		107,06
5. Краткосрочные обязательства
5.1. Займы и кредиты	610			17 062			7 501			-9561		15,57		7,57		-8,00		-43,96
5.2. Кредиторская задолженность	620			12 847			9 994			-2853		11,72		10,08		-1,64		77,79
5.3. Прочие обязательства	630,640 650,660			9 816			6 796			-3020		8,96		6,86		-2,10		69,23
ИТОГО по разделу 5	690			39 725			24 291			-15434		36,25		24,50		-11,75		61,15
Всего заемных средств	590+690			39749			24350			-15399		36,27		24,57		-11,70		61,26
Всего источников средств (баланс)	700			109 583			99 115			-10468		100,00		100,00		0,00		90,44
Величина собственных средст в  обороте	490+ 640+ 650-190			35420			41469			6049		32,32		41,84		+9,52		117,00

 

Из представленной выше таблице можно сделать выводы о финансовом состояние предприятия.

1. Оборотные активы  предприятия снизились в основном за счет готовой продукции, это в свою очередь говорит о том, что увеличился сбыт.

2. Ликвидные активы - денежные  средства и краткосрочные финансовые  вложения по удельному весу  снизились в активах предприятия,  составив 0,44% на конец года по  сравнению с началом периода, когда они составляли в совокупности 0,54 %.

3. Предприятие расширяет  свою деятельность, растет число  покупателей.

 

2.4 SWOT-анализ

 

SWOT — анализа это  один из инструментов для управления  и планирования. Принято его относить  к инструментам бизнеса, но вполне можно это применять и в самоменеджменте. Есть удачные примеры. Еще одно спорное утверждение заключается в том, что это стратегический инструмент (Планирование на срок 3-5 лет). Это так, но в настоящее время скорость развития многих бизнесов такова, что это уже тактический (от 1 года до 3 лет), а иногда и оперативный инструмент (до года, месяц, квартал).

По своей сути - это  простая матрица. Их огромное количество и почти каждая крупная консалтинговая компания отметилась, создав свою матрицу. Хотя почти каждый проект требует индивидуального подхода. Матрица, в общем случае, является инструментом позволяющим структурировать какую-либо информацию и красиво ее визуализировать (нарисовать).

В этой матрице четыре категории:

• Strengths (Cильные стороны),
• Weaknesses (Слабые стороны),
• Opportunities (Возможности)
• Threats (Угрозы).

 

Структурированная таким  образом информация способствует рождению нового. Что нам нужно делать в  сложившихся условиях. Над чем  работать и к чему стремиться. Очень помогает при разработке конкурентного преимущества. В таком виде можно нарисовать конкурента и свою компанию.

 

Таблица 2.3

Сильные стороны, слабые стороны ООО Центр «Забота»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая репутация	Слабая система планирования
Опыт в конкурентной борьбе	Сбои в снабжении
Экономия на транспортировки	Недостатки в рекламной  политике
Хорошее качество повышает конкурентоспособность компании	Текучесть кадров

 

Таблица 2.4

Возможности и угрозы ООО Центр «Забота»

Возможности	Угрозы
Провести мероприятия  в области маркетинга, для того чтоб привести к повышению спроса на продукцию	Высокий уровень конкуренции
Ускорение роста среди конкурирующих фирм	Возможность появления новых конкурентов
Расширение производства	Изменение экономической обстановке в стране

 

 

Глава 3. Описание действующей стратегии организации

 

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Миссия ООО центр «Забота» состоит в том, чтобы наиболее полно удовлетворить все потребности клиентов, при проведении активной политики организации.

Принимая решения, мы всегда, хотим того или не хотим, вторгаемся в будущее, влияем на завтрашний день. Но и само решение существенно  зависит от того, каким нам представляется грядущее, какие последствия сделанного выбора можно в этом будущем ожидать. Выбор во многом определяется теми условиями, той предполагаемой обстановкой, в которой решение будет проводиться  в жизнь.

Видение ООО центр «Забота» - сформировать достойный имидж и завоевать доверие как можно большего числа покупателей. Добиться беспрекословного лидерства на рынке.

Любое решение обращено в  будущее, связано с необходимостью заглянуть в завтрашний день. Так  появляется необходимость в предвидении. Предвидение открывает дверь, ведущую к желанной цели.

В зависимости от периода времени цели делятся на:

1. Краткосрочные, которые  достигаются в течение одного  – двух лет, например приобретение нового оборудования, сокращение потерь рабочего времени, повышения уровня производительности.

2. Среднесрочные  – рост реализации продукции.

3. Долгосрочные, которые достигаются через три  – пять лет, то есть это  внедрение новых технологий в производстве, достижение определенного имиджа среди потребителей.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые  такому управлению не поддаются.

Это разделение важно с  точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

Разрабатываемая стратегия  должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок.

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить новые, затем наладить сотрудничество с фирмами других регионов, в дальнейшем получая от них ценный опыт.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней  средой, которая позволила бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, обеспечивающем достижение целей организации.

 

 

Глава 4. Разработка стратегической карты

 

Стратегическая карта - это некое наглядное изображение  стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные  и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач.

Стратегическая карта  показывает, как множество разнообразных  параметров правильно составленной системы сбалансированных показателей превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную систему, состоящую из двух-трех десятков показателей, определяющих причинно следственные связи между такими переменными величинами, как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые демонстрируют траекторию стратегии.

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации - человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.