Ситуационный подход к процессу принятия решений

ТУЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И  ИНФОРМАТИКИ

Негосударственная образовательная  организация

высшего профессионального образования  некоммерческое партнерство

 

Кафедра____Менеджмента_____________

 

Учебная дисциплина Управленческие решения.

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На  тему: «Ситуационный подход к процессу принятия решений».

                                                                        

 

                                                           Проверил:

                                                          

                                                        

 

 

 

 

 

 

Москва

 

2009

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

	Введение……………………………………………………………….	5
1.	Теоретические и методологические подходы к  ситуационному менеджменту ………………………………………………………….	7
	1.1 Истоки возникновения ситуационного  подхода к управлению..	7
	1.2 Развитие  ситуационного   подхода  ………	8
2.	Ситуационные теории и модели управления………………………..	10
	2.1 Теория «7 – S»…………………………………………………….	10
	2.2. Ситуационная модель руководства  Фидлера…………………..	11
	2.3. Модель ситуационного лидерства  Херси и Бланшарда………..	12
	2.4. Модель лидерства «путь – цель»  Хауза и Митчелла…………..	13
	2.5. Модель ситуационного лидерства  Стинсона-Джонсона………	16
	Заключение…………………………………………………………….	18
	Список литературы……………………………………………………	19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Ситуационный   подход  внес большой вклад  в  теорию  управления, используя возможности  прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным  моментом  ситуационного   подхода  является ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые сильно влияют на организацию  в  данное конкретное время. Из-за того, что  в  центре внимания оказывается ситуация,  ситуационный   подход  подчеркивает значимость «  ситуационного  мышления». Актуальность данной работы состоит в том, что  используя этот  подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут  в  большей степени способствовать достижению целей организации  в  конкретной ситуации.

Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения  в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться  с консервативными взглядами  менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников –  задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

Знание  и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру  коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс  работы: конструктивное принятие и  исполнение решений, а также последующей  ответственности.

Контролья работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Во введении обоснован выбор и актуальность темы исследования.

В первой главе «Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту» раскрыты истоки возникновения ситуационного подхода к вопросам организации и управления, развитие концепций ситуационного менеджмента, рассмотрены основные положения ситуационной теории управления.

Во второй главе «Ситуационные теории и модели управления» рассмотрены концепции ситуационного подхода к управлению: теория «7-S»; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «путь-цель» Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона.

В заключении сформулированы основные выводы по исследуемой  проблеме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту

 

1.1. Истоки возникновения ситуационного  подхода к управлению

 

Понятие «ситуационная теория управления»  впервые введено в оборот Р. Моклером.

Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или  ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях»¹. Эта исходная посылка начинает постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров.

Характерно, что ситуационный подход, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуационный подход начинает превалировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации².

Развитие  концепций ситуационного подхода  к теоретическим проблемам организации  и управления преследует цель усилить  практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или  иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего  общего принципа, который применяется  во всех областях теории управления (включая  системные разработки) с целью  обеспечения более упорядоченной  научной основы для разрешения управленческих проблем.

Как видно  из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение.

 

1.2. Развитие  ситуационного   подхода

Впервые "закон ситуации" был сформулирован  в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет утверждала, что эффективность  управленца зависит от обладания  им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших успехов  в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а  потому, что они соответствуют  требованиям момента.

Честер  Барнард (1886-1961) никогда не использовал  понятия "ситу-ационости", но в  1938 г. в книге "Функции руководителя" он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:

1. Понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;

2. Их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами органиации;

3. Их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами;

4. Их физической и психической способности подчиняться

Успех или  неуспех ситуационного подхода  в значительной степени зависит от шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Однако, невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации.

Реализация  ситуационного подхода требует  от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Ситуационные теории и модели управления

 

2.1. Теория «7 – S»

 

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями  консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках  эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для  американских управляющих».

Исследования  данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с  необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так  как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта  концепция получила название «7-S»³.

 

Ключевыми составляющими  являются следующие:

стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

 

В соответствии с данной концепцией, только те организации  могут эффективно функционировать  и развиваться, в которых менеджеры  могут содержать в гармоничном  состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

 

2.2. Ситуационная модель руководства  Фидлера

 

Модель   Фидлера  явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так  как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения  между руководителем и членами  коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие  к своему руководителю и привлекательность  личности руководителя для исполнителей.

2. Структура  задачи. Подразумевает привычность  задачи, четкость ее формулировки  и ее структуризации, а не расплывчатость  и бесструктурность.

3. Должностные  полномочия. Это - объем законной  власти, связанной с должностью  руководителя, которая позволяет  ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация. 

Отношения между руководителем и членами  коллектива могут быть хорошими и  плохими, задача может быть структурирована  и не структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания  этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей  руководства. Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

 

2.3. Модель ситуационного лидерства  Херси и Бланшарда

 

Данная  модель, не предполагает поиска одного единственно верного пути для  достижения эффективного лидерства. Одним  из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия  у людей способностей и желания  выполнять поставленную лидером  задачу.

Зрелость  включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности  в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь  не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая  зрелость – соответствует желанию  выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует  от лидера больших усилий по воодушевлению  первых к работе, так как они  уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

 

В зависимости  от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений  с подчиненными и по структурированию самой работы.