Ситуационный подход к процессу принятия решений

Поведение в области отношений связано  с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать  им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует  от лидера, проведения разъяснительной  работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные  на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах  данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых  наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий (низкая зрелость последователей, лидер должен проявлять тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена), убеждающий (умеренно низкая зрелость последователей, руководитель помогает, объясняет и вселяет уверенность в возможности выполнения задания), участвующий (умеренно высокая зрелость последователей; способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные; руководитель предоставляет таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание), делегирующий (высоко зрелые последователи, способные и желающие работать; данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе⁴).

Отмечено, что менеджеры проявляют большой  интерес к этой модели в связи  с ее относительной простотой  и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.

 

2.4. Модель лидерства «путь – цель»  Хауза и Митчелла

 

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства  получила своё развитие в 70-е годы. Исходной посылкой является предположение, что  работники удовлетворены и производительны  тогда, когда имеется жесткая  связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом  работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Идеальным  является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный  лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим  к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (см. табл. 2).

 

Таблица 2

 

 

 

Примеры применения модели ситуационного  лидерства «путь-цель»

	Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1.	Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленности и ясность  в действиях	Прилагается больше усилий
2.	Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
3.	Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
4.	Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает  ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
5.	Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
6.	Задача или цель не определены	Участвующий стиль работы	Выясняются цели и параметры	Прилагается больше усилий

 

 

Директивное лидерство – высокий уровень  структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них  ожидается.

Поддерживающее  лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата  и обращение с подчиненными как  с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение –  установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь  высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и  замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию  в управлении⁵.

В отличие  от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Практическое  применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или  иного стиля, а наоборот – выбранный  стиль должен способствовать повышению  уровня выполнения работы.

 

2.5. Модель ситуационного лидерства  Стинсона-Джонсона

 

Данная  модель исходит из того, что зависимость  между поведением (стилем) лидера и  структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен  в случае, когда последователи  выполняют высокоструктурированную  работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером  как в зависимости от характеристик  последователей, так и характера  самой работы, выполняемой ими (см. табл. 3).

 

Таблица 3.

 

 

«Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)»

Структурированность работы
Низкая		Высокая
Возможности последователей – высокие	Низкий интерес к отношениям и  низкий интерес к работе		Высокий интерес к отношениям и  высокий интерес к работе
Возможности последователей – низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям		Высокий интерес к отношениям и  низкий интерес к работе

 

 

Согласно  модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих  двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости. При  этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для  выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности  в достижении и независимости. К  тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи  испытывают потребности в достижении и независимости при наличии  у них достаточных знаний и  опыта для выполнения данной работы;

 

• работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы⁶.

Хотя  ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно  ситуации, не вызывает сомнений. Все  вышеописанные модели ситуационного  стиля руководства, обращая главное  внимание на воздействие внешних  факторов, дополняют друг друга в  понимании феномена лидерства.

 

 

 

Заключение

 

Современные представления об управлении организациями  вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное  из достигнутого менеджментом. Суть его  проста – все в организации  определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль  работы. Ситуационный подход не отвергает  ничего, что было сделано ранее, в  частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций  и т.д. Не существует плохих или хороших  методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

На основании  вышеизложенного сформулируем следующие  выводы:

1. Центральным  моментом ситуационного подхода  является ситуация, т.е. конкретный  набор обстоятельств, которые  в значительной степени влияют  на деятельность организации  в данное конкретное время.

2. Ситуационный  подход концентрируется на том,  что пригодность различных методов  управления определяется ситуацией.  Поскольку существует такое обилие  факторов, как в самой организации,  так и в окружающей среде,  не существует единого «лучшего»  способа управлять организацией. Самым эффективным методом в  конкретной ситуации является  метод, который более всего  соответствует данной ситуации.

3. Успех ситуационного  подхода в значительной мере  зависит от точного определения  наиболее значимых факторов или  переменных, влияющих на организацию  и процесс принятия управленческих  решений. Если это не будет  сделано, то невозможно полностью  оценить какой-либо метод управления  и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным  этапом решения любых организационных  проблем.

 

Литература:

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.,1996

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001

4. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001

5. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.,1997

6. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007

¹ Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001, с.327

² Глущенко В.В. Менеджмент. – М.,1997, с.65

³Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.,1996, с.245

⁴Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001, с.358

⁵Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000, с.258

⁶Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007. с.276