Совершенствование системы управления предприятием

После сопоставления  внешних и внутренних угроз и  потенциальных возможностей, руководству  организации для достижения своих  целей необходимо разрабатывать  стратегию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей.

Стратеги большей  частью формулируются и разрабатываются  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

• Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера
• выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий
• в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

 

Глава 3. Выбор и обоснование мероприятий по реализации стратегии развития предприятия.

 3.1. Построение «дерева целей» стратегии развития предприятия.

 

Этот раздел представлен в виде «дерева целей», так как это приведет к более  четкому и наглядному представлению  целей фирмы.

Формирование  «дерева целей» происходит на основе графа, ветви которого отражают основные направления по реализации выбранной стратегии как основы для формирования стратегических целей по функциональным подсистемам.

 

Схема 2.

«Дерево целей»

 

 

 

 

3.2. Моделирование процессов принятия решений на основе структурированных задач «дерева целей» по трем классам.

 

Для выбранной стратегии комбинированного роста, можно изобразить следующее «дерево целей»: 

 

 

Схема 3.

 

«Дерево целей» по стратегии комбинированного роста.

 

 

К неструктурированным  задачам относится поиск инвесторов, заключение новых договоров и  т.д. Решение задач будет зависеть от опыта, профессионализма директора  и специалиста в данной области.

К структурированным  задачам относятся реклама, проведение ценовой политики, развитие отдела маркетинга и др. Для решения этих задач также необходимы квалифицированные кадры, которые способны собрать информацию, проанализировать ее, определить несколько вариантов решений и затем найти одно верное.

Что касается изменения  организационной структуры в  связи с мероприятиями, направленными на достижение стратегических целей, то руководству ЗАО «Мебель-дизайн» по моему мнению нужно дополнить организационную структуру. И она должна будет выглядеть так:

 

 

 

 

3.3. Характеристика  изменений в организационной  структуре управления.

 

        Существует множество факторов, которые вызывают необходимость организационных преобразований. К ним можно отнести непостоянство внешней среды ( Это действия конкурентов, общая рыночная ситуация и новые законодательные акты, все это будет вносить сумятицу в ваши планы, заставляя иногда возвращаться к уже завершенным этапам и повторять процесс изменений вновь и вновь), непостоянство внутренней среды (Безусловно, ваши планы не смогут избежать влияния со стороны руководства предприятия, его акционеров и собственников. Практика показывает, что такое влияние не всегда позитивно сказывается на проекте организационных изменений), дефицит квалифицированных кадров. Все эти и многие другие факторы являются немаловажными для успешной работы предприятия, поэтому необходимо постоянное их преобразование, а так же введение чего –либо нового в организационную структуру предприятия.

     На фирме  «Мебель-дизайн» существует традиционная структура  уровней управления, ( рис.2) я считаю, что она самая оптимальная, так как специалист каждого звена должен заниматься своим определенным делом, и добавлять какие – либо звенья к данной структуре, я считаю, нецелесообразно, так как предприятие небольшое, а такие изменения потребуют дополнительных затрат.

Рис.2

 

 

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

    При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

 

3.4. Подготовка  предложений по работе с управленческими  кадрами.

      При  приеме на работу менеджеров  необходимо обсудить множество  важных вопросов. Например, менеджер  должен иметь высшее образование, или даже несколько, владеть иностранными языками, неплохо было бы наличие корочек о различных прошедших курсах, а так же менеджер должен любить свое дело, заниматься этим с удовольствием, быть профессионалом своего дела, быть компетентным, интеллигентным. Все это и многое другое  влияет как на должность, так и на оплату труда.  Кроме всего перечисленного, при приеме на работу менеджер должен пройти тестирование, для того, чтобы начальство не сомневалось в его компетентности, либо же собеседование.

     На  ЗАО «Мебель-дизайн» существует  повременная, а так же сдельная система оплаты труда. Это зависит от характера работы. У управленческого персонала соответственно повременная оплата труда. Однако идет начисление  различных премий и надбавок. В данной таблице предоставлены   данные об оплате труда работников «Мебель-дизайн»:

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Должность		Зар. Плата, тыс. руб.
1	Директор	25
2	Бухгалтер	12
3	Диспетчер	9
4	Дизайнер	12
5	Водитель	8
6	Мастер цеха	8
7	столяры	7
8	Сборщики-грузчики	10
9	продавец	7

 

  Так же следует  отметить, что управленческие кадры  периодически проходят переподготовку ( различные курсы повышения квалификации) с целью перейти на более  высокую должность.

   Отношения на  рассматриваемом предприятии достаточно  хорошие, существует система демократии, работники относятся друг к другу хорошо, с уважением, что повышает эффективность работы предприятия.

 

 

Глава 4. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.

4.1. Мероприятия  по реализации стратегии организации и эффективность их проведения.

 

ЗАО «Мебель-дизайн» будет расширяться, что является следствием выбранной стратегии и грамотного ее проведения. Расширение может привести к проблемам в управлении, финансировании и т.д. В связи с этим необходимо разработать мероприятия по реализации стратегии. Они представлены в таблице 7.

 

 

   Выполнение всех мероприятий зависит от грамотного руководства процессом, понимания требуемого, четкого выполнения и финансирования. А результат приведет к увеличению эффективности стратегии концентрированного роста.

   

 

Таблица 8

Мероприятия по реализации стратегии	Методы  осуществления мероприятий	Достигаемые цели	Показатели  эффективности, характеризующие результат
Маркетинговые исследования	Приглашение квалифицированного маркетолога	Развитие продукта	Получение более высокой  прибыли, улучшение качества товара, повышение производительности труда
Реклама	Приглашение специалиста  по рекламе	Усиление позиций на рынке	Повышение конкурентоспособности, привлечение новых клиентов
Поиск новых каналов сбыта	Предложения другим предприятиям, работа с информацией	Усиление позиций на рынке
Заключение новых договоров	Проведение переговоров	Расширение сферы деятельности	Получение дополнительной прибыли
Привлечение инвестиций	Поиск инвестора

 

 

 

4.2. Определение эффективности использования капитала и финансового состояния предприятия

 В данном  пункте рассмотрим эффективность  финансового состояния предприятия  ЗАО «Мебель-дизайн».

 

 

 

 

 

 

Таблица 9

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат на ед.	Сумма затрат в мес. (на 1000 шт. кресел)	Сумма затрат в год (на 12000 шт.кресел)
1	Полная себестоимость	382,69	382 685,22	4 592 222,47
2	Прибыль (балансовая)	57,40	57 402,78	688 833,37
3	Цена (выручка) без  НДС	440,09	440 088,00	5 281 055,84
4	Налог  на имущество	0,31	311,34	3 736,04
5	Целевой  сбор на  содержание милиции	0,06	63,00	756,00
6	Налогооблагаемая база (баланс. пр. - налог - сбор)	57,03	57 028,44	684 341,33
7	Налог  на  прибыль (24%)	13,69	13 686,83	164 241,92
8	Чистая прибыль	43,34	43 341,61	520 099,41
9	Отклонение в прибыли (чистая пр. - балансовая пр.)	14,06	14 061,17	168 733,96
10	Доход (выручка - полная с-ть + з/п ВСЕХ работников)	139,50	139 502,78	1 674 033,37
11	Рентабельность производства по чистой прибыли (чист. пр. / полную с-сть * 100%)			11%
12	Рентабельность производства по балансовой прибыли (баланс. пр. / полную с-сть * 100%)			15%

Из табл. 9 видно, что на налоги и платежи из балансовой прибыли предприятие теряет 168 733,96 руб в год. А так же можно сделать выводы о том, что предприятие работает эффективно, готово к развитию.