Стратегическое планирование и стратегический менеджмент, сходство и различие

·  предусматривает перспективное направление развития;

·  диагностирует "узкие места" бизнеса;

·  определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

·  для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

·  служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;

·  предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

·  координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;

·  предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

·  содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

·  предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

·  устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

В таком  масштабном и системном документе, каким является стратегический план невозможно в деталях и конкретно  описать все будущие действия, необходимые для каждого исполнителя. Поэтому в нем всегда остается место для элемента неопределенности, обусловливающего вероятность различной  интерпретации будущих событий. Для нивелирования недостатков  такого подхода в методологии  стратегического планирования необходимо наличие обратной связи, которая  должна позволить в будущем контролировать и, в случае необходимости, адаптировать изменения в цепи отношений "идея — действия".

Не  существует единой унифицированной  формы составления стратегического  плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько  хорошо они понимают стоящие перед  ними задачи бизнеса, от их представлений  о необходимом поведении организации  во внешней среде, от знания ими методологии  разработки этого документа.

В чем  состоят принципиальные отличия  стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом, прежде всего, касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении  бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная  проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию, обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным  выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более  глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Функции и выгоды стратегического планирования.

 

Динамичный  процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым  укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического  планирования, организации в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или  направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей.

Согласно  Питеру Лоранжу, процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования. К ним относятся: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  организационное стратегическое предвидение.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких  как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания «Филип Моррио» приняла решение реорганизовать свое отделение, «Дженерал Фудз», в  чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания «Филип Моррис»  разделила «Дженерал Фудз» на три отдельно действующие фирмы  с намерением сократить большое  число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут  заново инвестированы в данное отделение.

АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию следует  интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые  улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным  возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих  компаний имеет дело с созданием  новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных  производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом  в целом и т.д.

Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых  безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное  количество времени на изучение внешних  возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую  продукцию. «Ройал Краун» первой ввела  бескофеиновую колу «Ар Си 100»  на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровом» безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем  фирма «Пепси» предложила свой сорт — «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд  бескофеиновых напитков в ответ  на явно меняющиеся потребительские  требования.

ВНУТРЕННЯЯ  КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию  стратегической деятельности для отображения  сильных и слабых сторон фирмы  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций. Когда  Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншурано и «Авио. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших  или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта  деятельность предусматривает осуществление  систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая  может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации  правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического  управления. Устойчивый успех таких  компаний, как «Ай Би Эм», «Дельта  Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед  Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться  на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Роль  руководителя высшего звена заключается  в большем, чем простое инициирование  процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого  процесса.

Прежде  чем приступить к изучению различных  элементов процесса стратегического  планирования, полезно рассмотреть  модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций  затрудняет введение одной специфической  модели процесса планирования. В общем, на рис. 9.1. намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством  которых планы преобразуются  в действие.

 

6.1 Сущность стратегии.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к  стратегии, должны быть поняты и, что  более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей  частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления. Новое направление развития корпорации «Крайслер» было задумано и осуществлено ее главой — Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности «Крайслера»  можно отнести на счет успешного  формулирования и реализации стратегии.

Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия  может позволить себе относительную  роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах.

Рис.1. Процесс стратегического планирования.

Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия  или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  в том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Планирование и успех организаций

Некоторые организации, как и индивиды, могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует  успеха. Так же как автомобиль с  великолепной конструкцией двигателя  не сможет двигаться, если он заправлен  бензином низкого качества, так и  организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле. (Влияние «что» и  «как» на деятельность организаций  обобщено в табл. 9.1.). Тем не менее, формальное планирование может создать  ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для  принятия решения. Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска  при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях организации  или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации.

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Анализ общефирменной стратегии  компании «Истмен Кодак» в международных  условиях можно найти в примере 9.1.

Таблица 2. Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании.

	Определенная  стратегия	Неопределенная  стратегия
Эффективные действия.	Определенная стратегия и эффективные  действия привели к успеху в прошлом  и обеспечат успех в будущем.	Неопределенная стратегия, но эффективные  действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения.
Неэффективные действия.	Определенная стратегия, но неэффективные  действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции.	Неопределенная стратегия и  неэффективные действия привели  к неудаче в прошлом, и такой  же результат ожидается в будущем.