Стратегия финансового менеджмента

   Финансовые  модели обеспечивают руководство полезной аналитической информацией, которая может быть использована в качестве основы для принятия более взвешенных решений. Информация, которую финансовые модели обеспечивают лицу, принимающему решение, может быть проанализирована под двумя общими заголовками, а именно:

   1) достижение целей. Если руководство включит свои оценки отношений и другие соответствующие данные в финансовую модель, тогда анализ финансовой модели покажет, смогут ли результаты решения помочь в достижении целей, поставленных перед компанией. Для производственного предприятия этой целью, вероятно, будет максимизация стоимости активов. Таким образом, при использовании модели сметного планирования она покажет, сможет ли предприятие максимально увеличить свои активы, основываясь на оценках и допущениях, включенных в модель на тот момент времени. Некоммерческая компания может иметь в качестве своей цели оптимальное использование своих ресурсов. Для этого подойдет модель линейного программирования. Эта модель с таким же успехом быстро определит, можно ли достичь целей предприятия руководствуясь тем или иным решением, включенным в модель на любом этапе.

   Руководители  могут использовать эту информацию для пересмотра своих решений, переоценки своих целей и переосмысления процессов принятия своих решений;

   2) анализ риска. Анализ риска является важным элементом процесса принятия решения. Возможность при помощи финансовых моделей мгновенно анализировать ситуации типа «что, если» предоставляет в распоряжение руководителей быстрый и простой метод выполнения широкого анализа чувствительности в отношении любого решения. Для руководителей при принятии решений в этом заключается основное преимущество финансовых моделей.

   Хотя  финансовые модели и могут обеспечить руководство большим количеством полезной информации, они не принимают решение вместо руководителя. Однако именно они указывают руководителю правильное направление и могут также существенно сэкономить ему время, помогая избежать рассмотрения вариантов, которые модель относит к разряду абсолютно неприемлемых. 

   1.4. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 

   Согласно  глоссарию управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России, бюджетирование (планирование, budgeting) – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

   Бюджетирование  помогает оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

   Эта технология направлена на использование  анализа отклонений «план – факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

   Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.

   Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация.

   Данные  для проведения анализа отклонений «план – факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.

   Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

   После проведения диагностики разрабатывается  концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. В основе системы бюджетирования лежит разработка бюджетов.

   Согласно  глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет (budget) – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании.

   Основное  назначение бюджетов – это поддержка  решения трех управленческих задач:

   - прогноз финансового состояния;

   - сравнительный анализ запланированных  и фактически полученных результатов;

   - оценка и анализ выявленных отклонений.

   Одна  из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, – отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими. Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех, кто с ними работает. Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат. Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров.

   Выделяют  семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

   1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании.

   Прежде  чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания  – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

   2. Бюджетирование – это управление бизнесом.

   Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты.

   Это необходимо для того, чтобы правильно  оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

   3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.

   Прежде  чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

   Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

   Сбалансированная  система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

   Бюджетный процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов: составление и согласование бюджета, в котором сформулирован желательный результат; его реализация и сопоставление фактических результатов с запланированными (рис. 3). Таким образом, бюджет является тем инструментом, который позволяет оценить качество хозяйственной деятельности. В то же время, названное сопоставление позволяет оценить и качество планирования, то есть по сути уровень квалификации персонала.

   

   Рис. 3. – Бюджетный процесс 

   4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов.

   В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастер-бюджет, выглядит примерно таким образом:

   1) операционный бюджет ПП:

   - бюджет продаж;

   - производственный бюджет;

   - бюджет производственных запасов;

   - бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы);

   - бюджет общепроизводственных расходов;

   - бюджет трудовых затрат;

   - бюджет коммерческих расходов;

   - бюджет общих и административных  расходов;

   - прогнозный отчет о прибылях  и убытках;

   2) финансовый бюджет ПП:

   - бюджет капитальных затрат (инвестиционный  бюджет);

   - бюджет движения денежных средств;

   - прогнозный баланс.

   К финансовым бюджетам можно отнести  также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.

   Начинать  построение общего бюджета следует  с базового прогноза, т. е. с анализа существующих товаров или услуг, существующих рынков и потребителей; при этом необходимо ответить на следующие вопросы:

   - каким был уровень реализации в прошлом году?

   - будут ли данные товары или  услуги пользоваться спросом в дальнейшем?

   - можно ли рассчитывать на такой  же объем реализации, как и  в прошлом году?

   В бюджет необходимо включать расходы  на осуществление реализации (лицензию, зарплату продавцов, аренду торгового места, рекламу и т. п.). Бюджет реализации должен базироваться на конкретной основе, например на оценке деятельности продавцов. Кроме того, он должен быть реалистичным. Этапы формирования бюджета реализации представлены на рис. 4.

   5. Бюджетирование охватывает полный контур управления.

   Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т. д.

   6. Бюджетирование охватывает все уровни управления.