Стратегия и тактика антикризисного управления

Под тактикой, применительно к экономическим процессам и явлениям, понимается или кратковременное экономическое поведение, или линия экономических действий, рассчитанная на относительно кратковременный период (исходя из текущей ситуации).

Антикризисная тактика направлена на недопущение возникновения кризисных ситуаций, своевременную нейтрализацию угрозы и признаков банкротства в общем контексте выбранной и реализуемой стратегии.

Антикризисная стратегия (рис.1) на уровне отдельных организаций (предприятий) призвана реализовывать долговременные намерения собственников, участников и (или) руководства организации для реализации поставленных перед нею целей и задач.

На схеме представлены два блока – антикризисное стратегическое планирование, как первая, основополагающая стадия и тактическое планирование, как результат практической реализации выбранной стратегии. Основу первого составляет детальное изучение внешней и внутренней ситуации, возможная корректировка миссии и целей организации в зависимости от того, как они складываются в действительности на момент разработки антикризисной стратегии и, что немаловажно, анализ вариантов.

Для этого должна быть проведена критическая оценка условий и последствий выбора и реализации альтернативных вариантов антикризисной стратегии, с тем, чтобы выбрать наиболее экономически и социально обоснованный вариант из всех рассматриваемых (первая стадия).

На второй стадии показана последовательность тактических действий, состоящая из непосредственной реализации стратегических направлений и систематического отслеживания и контроля их результатов. Основа тактического планирования в процессе реализации антикризисной стратегии - своевременно вносить необходимые тактические корректировки в реализуемую стратегию как реакцию на происходящие изменения и во внешней, и во внутренней среде организации. Особенно это важно в условиях постоянно меняющейся кризисной ситуации.8

При этом базой и антикризисной стратегии, и антикризисной тактики должно быть устранение причин, обусловивших возникновение кризисных явлений. Выявление же этих причин в достаточно полной мере возможно лишь на основе предметного детального анализа условий деятельности организации, то есть ее внешней и внутренней среды.

Рис. 1. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

Внешняя среда включает:

1) макросреду, включающую оценку политического, экономического, социального, технологического окружения;

2) конкурентную среду в части изучения покупателей, поставщиков, существующих конкурентов, потенциальных, новых конкурентов, конкуренции со стороны производителей товаров-заменителей.

Внешняя среда может быть изучена различными способами, из поля зрения не должны выйти значимые обстоятельства, а информация о внешней среде оказалась бы достаточно объективной и полной.

На этой основе рассчитывают несколько вариантов сценариев возможного развития событий, поскольку трудно выявить заранее тенденции изменения различных элементов внешней среды организации и их потенциальное влияние на результаты ее деятельности.

Известно, что из одной и той же трудной ситуации, как правило, есть несколько выходов, и выбор наиболее приемлемого варианта выхода определяется той предположительной комбинацией факторов внешней среды, которая в большей степени соответствует реальному и позитивному развитию событий.

Под воздействием факторов внешней среды формируется внутренняя среда организации (предприятия).

Внутренняя среда организации включает:

1) производственные ресурсы, то есть оценку земельного, материального, трудового потенциала и его использование;

2) финансовое состояние, то есть оценку финансовых результатов, имущества, обязательств, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности;

3) систему внутрипроизводственных отношений и ее целесообразность.

В ходе исследования внутренней среды организации дается оценка недостаткам использованной ею ранее стратегии развития в части производства, менеджмента, маркетинга, финансов, кадров, выявляются сильные и слабые стороны, конкурентоспособность цен и издержек организации (то есть оценивается прочность конкурентной позиции организации).9

Это необходимо для того, чтобы за счет устранения выявленных негативных моментов и усиления позитивных обеспечить реальную возможность выхода организации из кризисной ситуации.

Факт возникновения кризисной ситуации в организации убедительно свидетельствует или о выборе недостаточно эффективной стратегии развития, или о серьезных нарушениях в тактике развития, вследствие чего возникает необходимость разработки более действенной антикризисной стратегии.

Результаты исследования внешней и внутренней среды обязательно учитываются при выработке антикризисной стратегии или частичном корректировании существующей.

 

 

3. Основная проблема антикризисного управления

 

Развитие профилактических, определительных мероприятий в рамках антикризисного управления дало основание некоторым специалистам сделать вывод, что никакого антикризисного управления как особой формы управления нет. К такому заключению пришел Михайлов Л. М.: «Само понятие «антикризисное управление» страдает некоторой иррациональностью. Управление предприятием на любой стадии его развития должно быть антикризисным, т.е. способным предотвращать кризисные ситуации или смягчать их»10.

С этой позицией никак нельзя согласиться хотя бы потому, что такие типы антикризисного управления, как чрезвычайный и рутинно-профилактический отличаются друг от друга кардинально по целям, объектам, субъектам, характеру мероприятий и пр.

Однако было бы совершенно неверным полагать, что эти типы антикризисного управления отделены друг от друга «китайской стеной» и при некоторых обстоятельствах могут переходить один в другой.

Основная методологическая и практическая проблема антикризисного управления состоит как раз в том, что – поскольку в отношении одной и той же социально-экономической или политической системы должны применяться поочередно разные типы антикризисного управления, - важнейшее значение приобретает вопрос о моменте, когда один тип антикризисного управления должен смениться другим, а потом наоборот.

Нетрудно представить себе ситуацию, когда систему, в которой осуществляется плановое рутинно-профилактическое антикризисное управление, все-таки поражает либо непредвиденный, либо непредотвращенный острый кризис. Когда это становится очевидным и (или) неизбежным, рутинно-профилактическое антикризисное управление должно быть немедленно сменено чрезвычайным антикризисным управлением, иначе систему не спасти. Промедление в этом случае «смерти подобно», и затягивает решения о смене одного типа антикризисного управления другим чрезвычайно опасным.

Однако и чрезвычайное антикризисное управление не может и не должно быть продлено сверх необходимых сроков. По самой своей природе любая чрезвычайность неэффективна, расточительна, все участники чрезвычайного антикризисного управления от него устают, и результативность такого антикризисного управления (спасение системы) сменяется на противоположную: разрушение системы.

В некотором виде ключом к решению этой проблемы может служить различие категорий эффективности и результативности управления. В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, основанная на сравнениях нескольких параметров: полезного результата и затрачиваемых ресурсов, реальных результатов и плановых показателей, показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей или лучших в отрасли (англ. benchmarketing) и т. д. Именно на повышение эффективности фирмы должно быть направлено обычное управление, в том числе рутинно-профилактическое антикризисное управление.11

Результативность же – категория абсолютная, результат ни с чем сравнивать не надо, он либо есть, либо его нет. При остром кризисе необходим результат – спасение предприятия, и на достижение этого результата должно быть нацелено антикризисное управление в узком смысле.

Разницу между результативностью и эффективностью хорошо показал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер, который писал, «Результативность – это делать правильные вещи, а эффективность – это делать вещи правильно».

В настоящей работе предлагаются такие определения антикризисного управления в широком и узком смыслах:

«Антикризисное управление в широком смысле – это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризисов».

«Антикризисное управление в узком смысле – это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий».12

Необходимо отметить, что все толкования антикризисного управления, рассмотренные выше, определяют его посредством описания содержания или предназначения, то есть являются описательными.

Одно из лучших по краткости описательных определений антикризисного управления предложил А. Т. Зуб: «Антикризисное управление заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации».13 К сожалению, это определение больше соответствует другой управленческой технологии – управлению рисками, или риск менеджменту, и хотя на практике эти два направления не только часто соседствуют и взаимодополняют друг друга, но и в некоторых случаях сращиваются в некую управленческую общность, смешивать их не стоит.

Попытавшись выстроить все этапы антикризисного управления в логическую последовательность, можно предложить такое описательное  определение:

«Антикризисное управление – это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе».14

Данное определение включает в себя антикризисное управление и в широком, и в узком смысле. Вместе с тем, этот подход к антикризисному управлению вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть антикризисное управление в узком смысле) антикризисным управлением не является.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО «Славнефть»

 

2.1. Краткая характеристика организации

 

Открытое акционерное общество «Нефтегазовая компания «Славнефть» (в дальнейшем именуемое - Компания) учреждено на основании постановления Правительства Российской Федерации от 8.04.94 № 305, распоряжения Совета Министров Республики Беларусь от 15.06.94 № 589-р и Учредительного договора от 27.06.94.

Полное фирменное наименование Компании - открытое акционерное общество «Нефтегазовая компания «Славнефть».

Сокращенное фирменное наименование Компании - ОАО «НГК «Славнефть».

Место нахождения Компании - Российская Федерация, г. Москва.

Почтовый адрес Компании: Российская Федерация, 115054, г. Москва, ул. Пятницкая, д.69.

Компания является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Компания приобретает с даты ее регистрации. Компания имеет круглую печать с полным фирменным наименованием. Компания вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

 Компания несет ответственность  по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом. Компания не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Основной целью деятельности Компании является получение прибыли.

Компания вправе осуществлять любые, не запрещенные федеральными законами виды хозяйственной деятельности, соответствующие цели ее деятельности, в том числе включая, но не ограничиваясь:

- разведка, обустройство и эксплуатация  нефтяных и газовых месторождений;

- переработка нефти и газа  с последующим получением товарных  нефтепродуктов, продуктов нефтехимии и сопутствующей конкретному технологическому процессу продукции (в том числе, транспортировка нефти и газа, производство товаров народного потребления);

- реализация нефти, газа и продуктов  их переработки;

- торгово-посредническая и рекламная деятельность;

- организация выполнения заказов  для государственных нужд по  продукции, производимой дочерними  обществами Компании и др.

Уставный капитал Компании составляет 4 754 238 (четыре миллиона семьсот пятьдесят четыре тысячи двести тридцать восемь) рублей.

Уставный капитал Компании составляется из номинальной стоимости размещенных обыкновенных акций в количестве 4 754 238 000 (четыре миллиарда семьсот пятьдесят четыре миллиона двести тридцать восемь тысяч) штук.

Номинальная стоимость всех обыкновенных акций Компании является одинаковой и составляет 0,1 копейки.

Анализ выручки за 2012-2013 год в ОАО «Славнефть» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ выручки за 2012-2013 год в ОАО «Славнефть»

Показатель	За год закончившийся, 31 декабря 2013, тыс.руб.	За год закончившийся, 31 декабря 2012, тыс.руб.	+/-	%
Нефть	167919	175838	+7919	104,71
Переработка нефти	21088	18152	-2936	86
Прочая выручка от реализации	3727	4374	+647	117,36
Нефтепродукты и попутный газ	304	318	+14	104,6
Итого	193038	198682