Сущность и основные принципы стратегического планирования

Введение

     В современных  фирмах большое внимание уделяется  вопросам стратегического планирования  и управления. Одна из главных  проблем любой организации, действующей  в условиях рынка, - это проблема  ее выживаемости и обеспеченности  непрерывности развития. В зависимости  от складывающихся условий и  обстоятельств, эта проблема решается  различными фирмами по-своему, но  в ее основе лежит кропотливая  и трудоемкая работа по созданию  и реализации конкурентных преимуществ.  В этом плане развития предприятия,  именно стратегическое планирование  дает ответ на вопрос о том,  как следует осуществлять управление  организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной  среды. 
     Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.  
    Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие, типы и методы стратегии.

 

     Стратегическое планирование в государственном управлении является главным "козырем" в осуществлении деятельности руководства страны. Но, для понятия этой категории необходимо исходить из того, что представляет стратегическое планирование в менеджменте. В связи с этим рассмотрим ряд концептуальных аспектов по этому вопросу.

 

1.1 Понятие  "стратегия"

    

    Стратегия в переводе с латинского языка оно означает "войско вести". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно стратегия позволила Александру Македонскому завоевать мир. Эпохальный XX век дает уже другое определение стратегии, как искусство руководства общественной, политической борьбой или деятельностью, общий план ее ведения, исходящий из конкретных условий данного этапа времени. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей в течение длительного периода времени.

     С позиций  западных экономистов Кинга У.  и Мак-Клеланда Д. стратегия, а, главным образом, стратегия в управлении - это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой "план действий", включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

 

1.2 Типы  стратегий

   

    Стратегия формулируются на трех различных уровнях в иерархии процесса принятия решений. Первый уровень - стратегия корпорации в целом. Она составляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации.

    На следующем  уровне уполномоченными по разработке  стратегии являются руководители  отдельных предприятий корпорации  или ее структурных подразделений.  Третий уровень предполагает  участие в разработке стратегии  функциональных руководителей.

    На каждом из  перечисленных уровней разрабатывается  своя стратегия - "план игры", которая четко определяет, что  должно быть сделано на этом  уровне для достижения общей  цели. Те руководители, которые уже  имеют значительный опыт работы, утверждают, что наиболее эффективным является сочетание трех типов стратегии.

     Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию, а также, если брать в пример государственную службу, государственными служащими высшего звена (федеральные органы, министерства, администрация президента, правительство РФ). Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает, когда промышленные организации разрастаются, образуют дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру или при разработке федеральных программ и планов.

     Стратегия корпорации раскрывает два основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы между ними.

     Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что стратегия корпорации может быть четырех типов:

1. Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента). Для реализации этого процесса руководство корпорацией решается на задействование всех текущих активов.

2. Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства (включая размер рынка, объем выпуска товаров и т.д.) и управление ими направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3. Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нельзя отнести к числу преуспевающих. В свое время "Trans Amerika" весьма обширная компания, включающая в себя огромное число производств, оказалась перед лицом серьезной проблемы; количество фирм, входящих в корпорацию огромно, однако ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенствования производства фактически сходит на нет. Это было в середине 80-х годов. С того времени руководство компанией предприняло ряд решительных шагов - часть фирм была продана, часть - расформирована. Оставшиеся были полностью переориентированы. Примененная тактика носит название "обороны". Как правило, на осуществление подобных действий уходит не более трех лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

4.Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. В корпорации "Holiday" комбинированная стратегия была применена, когда наблюдалось падение производства в транспортных фирмах, финансовый рост в системе казино и стабильность в сфере гостиничных услуг.

     Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее повсеместно на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

     Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящий момент этот период используется во многих мультипроизводственных компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации. Одно из первых исследований на эту тему известно под названием "матрицы долевого роста". Она была разработана Бостонской консалтинговой группой, далее БГК. Руководители корпораций считают, что матрица долевого роста позволяет дать ответы на следующие основные вопросы: Какой бизнес стоит развивать? Какую миссию он должен выполнять? Как наилучшим образом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в корпорацию.

Кроме этого, данная матрица  позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей  стратегией корпорации.

     Производственная стратегия применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы производства на пути к достижению долгосрочных целей. При этом стоит помнить, что у фирм, действующих самостоятельно, корпоративная стратегия совпадает с производственной.

      После рассмотрения основных видов стратегий можно сделать вывод, что если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

     Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии является ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

     По ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из стратегических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня. Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: общие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели - с производственной стратегией, краткосрочные цели - с функциональной стратегией.

     Схема эволюции товара или услуги на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию. Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл, и представляют собой развернутое руководство для кратковременных действий в каждом структурном подразделении, помогающее внедрить производственную стратегию. Но как менеджеру сформулировать эти стратегии? Этот процесс, известен как стратегическое планирование.

 

1.3 Методы  построения стратегий

 

     Одна из самых ранних схем разработки производственной стратегии основана на учете жизненного цикла товара или услуг (для государственного управления характерно оказание услуг для населения). В зависимости от того, какая стадия эволюции товара или услуги характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения.

     При использовании жизненного цикла товара или услуг для формулировки производственной стратегии важно помнить два существенных момента:

1. Стадии жизненного цикла  занимают абсолютно разные временные  промежутки. Это верно как для  производства одного вида товара, так и для большого их количества.

2. Руководитель должен  абсолютно точно знать, когда  производство переходит от одного  этапа жизненного цикла к другому,  чтобы вовремя успеть перейти  на новый вид стратегии.

     Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмотрению каждой стадии.

Стратегия, допустим на стадии внедрения, должна, прежде всего, должна обосновывать выбор товара или услуги и доказывать наличие реальной потребности  в нем. После этого определяется масштаб производства или мероприятий  по осуществлению услуг и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок.

     Главный акцент в стратегии, например на стадии роста, должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьюторской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплен достаточным количеством ресурсов и наличности.

     В жизненном цикле товара или услуги стадия зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому при составлении стратегии основной аспект внимания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растянута во времени.

 

 

2. Сущность и основные принципы стратегического планирования.