Сущность и основные принципы стратегического планирования

2.5.Методы стратегического планирования.

      Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:¹

- общефилософский уровень  - совокупность взглядов, знаний  о явлениях окружающего мира (философия,  культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

- общенаучный уровень - который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

- конкретная методология  наук - образует совокупные знания  об управлении в социально-экономических  системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

- методология, методика  и технология стратегического  планирования - наука о стратегическом  планировании, которая наиболее  приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения  других наук.

     Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.    ______________________________

1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С.54.

Для каждой конкретной организации  системы более высокого порядка

выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных  и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

     Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:²

1. Организации являются  сложными социально-экономическими  системами, которые характеризуются  рядом особенностей:

а) Организации создаются  для достижения определенных целей;

б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г) Сложность внутренней среды организации;

д) Многокритериальность задач управления;

е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж) Необходимость управления организацией, для чего создается  специальный орган управления, имеющий  определенную функцию и организационную  структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

2. Организации являются  открытыми системами, на которые  воздействуют многочисленные факторы  внешней среды. Поэтому эффективность  организации, и ее стратегия,  в значительной степени определяются  ее адаптивными возможностями.

3. Стратегии организаций  во многом уникальны, следовательно,  универсальных решений на все  случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

Методология планирования базируется на следующих принципах:

- обоснованный и сознательный  выбор целей и стратегии развития  организации;

- постоянный поиск новых  форм и видов деятельности, для  повышения конкурентоспособности  организации;

- обеспечение соответствия  между организацией и внешней  средой, управляющей и управляемой  подсистемами и элементами организации;

- индивидуализация стратегии,  где каждая организация имеет  свои особенности, обусловленные  сложившимся составом кадров, материально-технической  базой, культурой и другими  чертами, поэтому разработка стратегий  должна производится с учетом этих особенностей;

- четкое организационное  разделение задач стратегического  планирования от задач оперативного  планирования.

      Выделяют два основных метода планирования - балансовый и нормативный. Основные модели стратегического планирования и анализа:³

_______________________________________

2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - М.: Дашков и Ко, 2003. - С.45.
3. http://www.vernikov.ru

    Балансовый метод - это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов.

    Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы можно  классифицировать по следующим признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)

б) по сроку действия (текущие, перспективные)

в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

    Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма - это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив - это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

    Всю совокупность норм и нормативов можно разбить на группы:

а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг населением

б) экономические нормативы

в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

    На нормах и нормативах основываются все технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.

    Этот метод применяется при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база.

    Таким образом, выбор метода стратегического планирования зависит от конкретных целей разработки плана.

 

2.6.Практика стратегического планирования.

 

    Процесс освоения практики стратегического планирования в российском предпринимательстве на начальных этапах создания рыночной экономики был достаточно сложным и противоречивым. Разные группы организаций в разные сроки овладевали методами стратегического планирования. Это было связано с особенностями экономического положения предприятий, от которого зависели доступность источников информации о методиках стратегического планирования, возможность выделить необходимые для этого финансовые ресурсы, наличие подготовленного персонала специалистов в области экономики. Возникали трудности чисто практического характера, такие как неумение распределить функции планирования между сотрудниками и определить ответственных за эту работу, отсутствие возможности воспользоваться услугами профессионалов в области стратегического планирования и др.

     Постепенно стал расширяться круг предприятий, для которых стратегическое планирование стало неотъемлемым элементом управления. Сложившаяся практика стратегического планирования обнаруживает существенные различия этого процесса на разных предприятиях. Так, на небольших предприятиях, управляемых самим владельцем, выработка стратегии осуществляется в ограниченных масштабах и не содержит в полном объеме всех процедур планирования, а сам план является достаточно кратким в силу сравнительно простой структуры предприятия и ограниченности видов деятельности. На крупных предприятиях разрабатываются более обстоятельные стратегические планы, в которых детально определены система плановых показателей, пути достижения плановых результатов, сроки выполнения отдельных этапов работ. Руководители крупных предприятий должны сконцентрировать основное внимание на сравнительном анализе альтернативных стратегий и обоснованном выборе оптимальной стратегии для конкретных условий данного предприятия.

     Сложилось несколько основных подходов к формированию стратегического плана.

1. «Главный стратегический подход», при котором ведущая роль в составлении стратегического плана в организации принадлежит руководителю или собственнику предприятия. В этом случае система планирования является жестко централизованной. Результат такой организации планирования в большой мере зависит от профессионализма «первого лица», что составляет существенный недостаток данного подхода.

2. Подход «делегирования полномочий». Главная особенность этого подхода состоит в том, что ответственный управляющий поручает выработку стратегического плана команде специалистов, но при этом он осуществляет систематический контроль хода работ по составлению стратегического плана и участвует в принятии принципиальных решений по вопросам планирования.

3. «Совместный подход». Сущность этого подхода состоит в том, что функцию разработки стратегического плана и функцию организации его реализации выполняет одна и та же группа специалистов. Это является большим достоинством, так как разработчики плана непосредственно заинтересованы в наиболее полном учете всех условий и возможностей его реализаций. Вместе с тем данный подход к формированию стратегического плана сопряжен с определенным риском, который заключается в «поощрении» компромиссной позиции, в недостатке смелой творческой инициативы из-за соблазна упростить для себя задачу по реализации плана.

4. «Инициативный подход». Данный подход предполагает, что все функции и ответственность по составлению стратегического плана делегируются группе разработчиков. Управляющий, заинтересованный в высоком качестве стратегического плана, поощряет инициативно и творчески работать над составлением плана менеджеров всех уровней, начиная с нижних организационных структур. В этом случае процесс разработки плана направлен снизу вверх. Эффект такого подхода снижается, отчасти в силу того, что инициативные идеи, исходящие из различных подразделений предприятия, весьма трудно интегрировать в единую, логически целостную модель.

     Анализ сложившейся мировой практики стратегического планирования показывает, что обычно имеет место ряд ограничений в содержании плана по сравнению с его идеальной моделью. Наиболее часто встречаются следующие ограничения.

1. Обычно стратегические планы нацелены на реализацию только одной стратегии предстоящих действий. Как правило, отсутствуют программы, которые предусматривали бы возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии.

2. Стратегические планы опираются на данные прогнозов лишь по основным агрегированным показателям, в прогнозах обычно отсутствуют более детальные характеристики ожидаемой ситуации в будущем.

3. В стратегических планах редко представлена информация с оценками рисков и проектами возможных вариантов действий на случай наступления рисковых событий.

4. Существенным недостатком является распространенность практики излишней формализации содержания положений о стратегических целях организации. Следствием этого оказывается отсутствие должного эффекта от реализации стратегического плана, особенно если она осуществляется бюрократическими методами.

     В качестве позитивных элементов общепринятой практики стратегического планирования в современных условиях можно отметить следующее.

1. Стратегические планы опираются на оценку всех сильных и слабых сторон фирмы, на анализ возможных благоприятных перспектив или опасных событий в окружающей среде.

2. Стратегические планы строятся на основе намечаемых стратегических целей предприятия, среди которых ведущую роль играют важнейшие показатели результатов финансовой деятельности фирмы.

3. Стратегические планы содержат информацию о необходимых в будущем инвестициях, об ожидаемых доходах и расходах, о предстоящих выплатах дивидендов в долгосрочном периоде.

4. В стратегическом плане представлен раздел, содержащий проекты диверсификации предприятия, которая может произойти в результате возможных слияний и поглощений фирм на рынке.

     Особого внимания требует вопрос об организации и распределении функций по формированию и реализации стратегического плана. Прежде всего следует исходить из того, что процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. В процессе разработки и реализации плана важно выбрать оптимальный вариант участия и взаимодействия подразделений предприятия в выполнении этих функций. В эту работу помимо разработчиков плана должны быть вовлечены руководители среднего звена, которые, однако, весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

     Значение стратегического поведения, позволяющего фирме (предприятию) выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятию (фирме) и к быстро меняющейся окружающей среде.