Типы и виды организаций

В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: 
1)структура привязана к той технологии, которая используется  в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой  в организации технологии; 
 
2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаки оптимальной структуры: 
 
-    небольшое число уровней руководства; 
-    небольшие подразделения или автономные группы с высоко-квалифицированным персоналом; 
-    целенаправленная работа на потребителей; 
-    предусмотрение изменений или быстрая реакция на них; 
-    высокая производительность и низкие затраты;  
-    высокая эффективность. 

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением  времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной  структуры управления на основе  системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и применить к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;  исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду  нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.[10]

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение  (включая  численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления.  Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:  
 
1) формирование общей структурной схемы  аппарата управления;  
 
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 
 
3) регламентация организационной структуры.

Разработка организационной структуры управления предприятием включает: 

• определение состава органов управления и их количество;
• установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;
• установление количественного состава работников;
• формирование применяемых методов руководства;
• определение состава информации и техники ее обработки и использования.

Основные элементы организационной структуры управления предприятием:

• состав и структура функций управления или процессов по обеспечению  потребностей  и запросов потребителей;
• численность работников управления по функциям  или процессам и их профессионально-квалификационный состав;
• состав самостоятельных структурных подразделений;
• количество уровней управления или автономных групп (бизнес- групп) и распределение работников между ними;
• централизация или децентрализация управления;
• информационные взаимосвязи.[8]

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные  задачи –  подобно  тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются  конкретные правила.

Последовательность действий  следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться  линейными подразделениями, а какие – штабными. 
   
2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства. 
   
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления: 
 
1)определение характера выполняемой работы; 
 
2)распределение работы между отдельными позициями менеджмента; 
 
3)классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления. 
 
1. Определение характера выполняемой работы.

Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

• Выделяются следующие направления  исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:  
  деятельности:  определение   той   работы,  которая  должна осуществляться, и способов координации взаимодействия; 
• решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
• отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; 
• лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; 
• влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения. 
   
  2. Распределение работ между элементами менеджмента.

Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации. 
 
3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. 

В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.

Современные подходы к организации проектирования структуры управления:  
 
- синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций; 
 
- матрично-органический подход – структура организации проектируется  на основе  потребностей и запросов потребителей; 
 
- рационализации технологии организационных процессов  - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования; 
 
- организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования; 
 
- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Типы  организационной структуры управления.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика  предприятия и анализ хозяйственной  деятельности

2.1 Краткая характеристика ООО «Претор-Пермь».

ООО «Претор-Пермь», создано в 2009 году. Участниками и учредителями общества являются физические лица.

Организационно–правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Вид деятельности – ремонто-строительные работы.

Местонахождение ООО «Претор-Пермь» город Пермь, ул. Васильева 3«а».

Общество создано в целях: получения прибыли, участия в формировании рынка услуг, расширения сферы обслуживания населения.