Адаптация персонала на рабочем месте

управлению персоналом экономить  силы и ресурсы, направлять свою работу на

решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами

формирования кадровой политики.

Надо отметить, что проведение этого исследования одновременно в  нескольких

крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно

представительную картину  развития управленческой практики в  России. Кроме

того, можно было бы осуществить  сравнительный анализ региональных тенденций,

проблем и положительных  достижений в согласовании спроса и  предложения на

рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь

нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие  в

опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально

разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может

свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода  для

успешности нового сотрудника, как в начальный период его  деятельности, так и

в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования

адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их

формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты,

имеющие формализованные  программы адаптации, оценивают  их использование

только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у

пятой части (19 %) респондентов.

                             

Содержание адаптационных  программ достаточно разнообразно. Наибольшее

внимание в них уделяется  функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и

структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53

случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить

сотрудника в производственный процесс.

    

Социальным отношениям уделяется  меньше внимания, и поэтому новички  вынуждены

самостоятельно осваивать  существующие нормы и правила (в 60 компаниях),

исподволь узнавать о “славной”  истории и традициях (в 63 и 60 компаниях

соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29

компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое,

когда без предварительного инструктажа инженера по технике  безопасности никто

не допускался к работе.

Сравнивая эффективность  ознакомления новых сотрудников  с теми или иными

аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка

прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила,

регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие — не

богадельня и не приют  для благородных девиц, но и сотрудники — не винтики.

Оценка респондентами  содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

    

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ  ОЦЕНИТЬ
традиции предприятия	63	15	22
системы оплаты труда	63	2	35
функциональные обязанности	61	2	37
системы социального обеспечения	60	19	21
неформальные правила  поведения	58	10	32
правила внутренней дисциплины	58	6	36
коллектив	58	2	40
режим безопасности и коммерческой тайны	57	14	29
техника безопасности	55	20	25
структура и иерархия	51	11	38
история предприятия	46	19	35

 

На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для

новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального

самоощущения и чувства  сопричастности, — традиции предприятия  и системы

оплаты труда (по 63 % в обоих  случаях). Далее требуется информация о

непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %,

неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом

случае.

Такая информация, как режим  безопасности и коммерческой тайны, техника

безопасности, структура  и иерархия предприятия по значимости для новичка

менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка  отвечает” (в %%

от числа упомянувших):

    

ОТВЕТСТВЕННЫЙ	ВСЕГО (АБС.) *	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ  ОЦЕНИТЬ
Управляющий персоналом	21	76	0	14
Линейный менеджер	40	55	10	35
Руководитель предприятия	19	42	5	53

 

Эффективность участия того или иного должностного лица в  адаптации вновь

нанятых падает с количеством  иерархических уровней между  новым сотрудником и

лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых

сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта  деятельность

является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе

следует привлекать тех, кто  непосредственно связан с рабочим  местом, на

которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

    

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия  “испытательный

срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать  во времени, но

задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо  шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько  новый

сотрудник профессионально  пригоден и состоятелен как специалист.

Адаптационный период, как  правило, имеет более длительный срок, и его главную

задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и

взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально -

социальной средой, в которой  ему предстоит реализовывать  себя как специалисту

и личности в течение длительного  времени.

Оценка респондентами  эффективности используемых критериев (в %% от числа

использующих):

    

ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ  ОЦЕНИТЬ
Результаты выполнения поставленных задач	78	0	22
Знания	77	3	20
Усвоение функциональных обязанностей	72	2	26
Иное	71	0	29
Профпригодность	61	6	33

 

Наиболее эффективной, с  точки зрения респондентов, является оценка

результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и

реальные знания - 77 %. Кроме  того компании считают эффективной  оценку того,

насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

    

     

5. Заключение

 

Результаты исследования позволяют сделать вывод о  недостаточности мер по

полновесной адаптации новых  сотрудников в большей части  организаций города.

До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно

подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано  в процессе

адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения

эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ

адаптации).

Более того, на основании  цифр по остальным частям исследования можно сделать

не более утешительные выводы.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот,

абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя

основные задачи и дальнейшие пути развития.

Относительно полно эти  задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном

пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и адаптации

должно стать преодоление  дисбаланса потребности в профессиональном труде

между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в  повышении

конкурентоспособности своей  продукции, а это требует отбора как

высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников.

Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его

профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов  к труду, тем

быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный

фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление

взаимодействия между  общеобразовательными школами, учреждениями

профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны

иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой

квалификации и удовлетворять  потребности в кадрах. В этой связи  целесообразно

развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности,

ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы

отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей;

местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со

специальными учебными заведениями. [1]