Адаптация персонала в организации

6. Оценка выполненных заданий,  проведение оценочных мероприятий  для проверки приобретенных знаний  в случае обучения сотрудника  во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно  работы нового сотрудника в  компании.

Наставник

Наставничество - процесс  обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник  не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные  управленческие навыки.

Действия, выполняемые наставником  в адаптационном процессе:

- подготовка рабочего  места нового сотрудника к  первому дню его работы;

- поздравление новичка  с началом работы;

- рассказ о функциях  подразделения и знакомство новичка  с коллективом - часто эту функцию  осуществляет отдел персонала,  но по опыту эффективнее, если  ее возьмет на себя наставник,  который лучше, чем представитель  HR-службы, сможет акцентировать внимание  на том, с кем человеку придется  общаться, к кому обращаться за  помощью в тех или иных случаях;

- знакомство с рабочим  местом, оборудованием, содержанием  функциональных обязанностей, подготовленных  руководителем;

- обеспечение доступа  в Интранет, обучение работе в корпоративной базе данных;

- обучение в процессе  работы - хорошо, если в компании  существует план обучения или  стажировки, по которому работает  наставник;

- предоставление обратной  связи, которая является инструментом  развития новичка.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор»  используются как синонимы. Предлагаю  посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества - buddying (от анг. buddy - дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Задачами куратора могут  быть:

- помощь в изучении  алгоритмов работы в корпоративном интранет-портале;

- обед с новым сотрудником  в первый день его работы;

- регулярные встречи с  новым сотрудником, ответы на  вопросы об особенностях корпоративной  культуры;

- разъяснение норм внутренних  коммуникаций, принятых правил делового  этикета.

 

5. Матрица адаптации

 

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что  применяемые в компании инструменты  адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников  остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица  адаптации. Ее применение позволяет  формировать перечень адаптационных  инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере  производственной компании.

Персонал компании условно  поделен на три группы:

1)      рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2)      ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3)      руководители.

В таблице дан пример Матрицы  адаптации, разработанной специалистами  конкретной компании для решения  стоящих перед ними задач.

 

Матрица адаптации  новых сотрудников

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подготовка рабочего  места сотрудника (инструменты, одежда) (Н). 2. Направление сотрудника на  медосмотр (СП). 3. Составление Плана  вхождения в должность (Р). 4. Определение  наставника (Р). 5. Подготовка Комплекта  новичка (СП)	1. Подготовка рабочего  места сотрудника (К). 2. Составление  Плана вхождения в должность  (Р). 3. Определение наставника (Р). 4. Подготовка  Комплекта новичка (СП).	1. Подготовка рабочего  места сотрудника (СП). 2. Составление  Плана вхождения в должность  (Р). 3. Подготовка Комплекта новичка  (СП). 4. Информирование коллектива  о новом руководителе (СП).
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Оформление в отделе  кадров. Ознакомление с Положениями,  Должностной инструкцией. Инструктажи  (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой  договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н).	1. Оформление в отделе  кадров. Ознакомление с Положениями,  Должностной инструкцией. Инструктажи  (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой  договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н). 7. Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).	1. Оформление в отделе  кадров. Ознакомление с Положениями,  Должностной инструкцией. Инструктажи  (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой  договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р). 6. Беседа с руководителем. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р). 7. Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Переаттестация, оформление  допусков (Р). 2. Посещение музея, просмотр  фильма (СП).	Вводный курс (продолжительность  четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП).	1. Вводный курс (в том  числе музей и фильм) (СП). 2. Знакомство  с функциональными руководителями  в других дивизионах (Р). 3. Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя (СП).
Вхождение в должность: три  месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей  по адаптации (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана  вхождения в должность (один раз  в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана  вхождения в должность (один раз  в месяц) (СП).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания  испытательного срока) (СП). 2. Наставник  передает в службу персонала  план вхождения работника в  должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника,  заключение о результатах испытания  работника (Н).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания  испытательного срока) (СП). 2. Руководитель  передает в службу персонала  план вхождения работника в  должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника,  заключение о результатах испытания  работника (Р).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания  испытательного срока) (СП). 2. Руководитель  передает в ДП план вхождения  работника в должность с пометками  об исполнении, дает оценку качеств  работника, заключение о результатах  испытания работника (Р).
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Разработка Плана повышения квалификации работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р). 2. Обсуждение результатов Плана  вхождения нового работника в  должность (Р, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).

Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.

 

6. Адаптация в новой  должности (вторичная адаптация)

 

Занимаясь внедрением системы  адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости  разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации  в новой должности.

Новую должность сотрудник  может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в  связи с ротацией в другое подразделение  того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).

Адаптация сотрудников в  новой должности - задача не более  легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют  ей должного внимания.

Иногда кажется, что сотрудник  и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что он делал раньше, за что был ценим в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».

В случае передвижения по карьерной  лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми организационными связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать  в среду таких же руководителей  подразделений, обучить приемам  управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом  качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет  иным.

Вертикальный карьерный  рост может быть ограничен организационной  структурой и размером компании. Часто  компания не в состоянии предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, однако почти  всегда есть возможности для профессионального  роста т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.

Цели адаптации сотрудника в новой должности

0  ускорение вхождения в должность;

1  освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;

2  достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Технология адаптации  сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает:

3  компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;

4  описание требуемых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;

5  перечисление мероприятий, способствующих развитию навыков и получению знаний;

6  сроки, которые отводятся на каждое мероприятие;

7   список сотрудников, ответственных за мероприятия;

8   комментарии сотрудников, ответственных за мероприятия.

Институт наставничества, существующий в компании, должен распространяться и на сотрудников, проходящих процесс  вторичной адаптации.

На первое время наставниками сотрудника могут стать руководитель и тот коллега, должность которого он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник является ответственным  за прохождение всех мероприятий  в период адаптации в новой  должности. Кроме него в адаптационных  мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные  специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

По истечении первого  месяца адаптации проводится предварительный  анализ работы сотрудника в новой  должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет скорректировать  процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации  будет повышение эффективности  работы назначенных сотрудников  за счет их более быстрого включения  в работу.

Кадровый резерв

Реализация системной  и последовательной работы с кадровым резервом - залог его эффективности.

Чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.

1.Качественный отбор. Большинство  компаний используют различные  виды оценки при зачислении  в кадровый резерв. В среднем  в кадровый резерв отбираются  примерно 4,4% сотрудников.

2.Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов  в полтора раза превышает количество  часов обучения обычных сотрудников.

3.Продвижение резервистов.  Процент вакансий руководителей,  закрываемых из числа резервистов,  составляет 25% для производственных  компаний и 18,6% - для торговых. Вакансий топ-менеджеров - 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле

Эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.

 

Глава II. Практическая часть 

 

1. Исследование  проблемы адаптации на предприятии  «Ульяновский моторный завод»

 

За последние несколько  лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки  на предприятии, все это могло  затронуть и тех, кто давно  работает в этой организации и  тех, кто недавно в нее пришел.

Исследование проблемы адаптации  работников на предприятии «Ульяновский Моторный завод»

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно  проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и  людей разных возрастов, чтобы объективней  получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

 

2. Анализ  исследования адаптации работников  на предприятии «Ульяновский  моторный завод»

 

На вопрос - «Как долго  продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места  работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен  всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст  не превышал 26 лет, остальным более  зрелым участникам анкетирования требовалось  чуть большее время.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого  периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант  ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант  ответа на вопрос - «Условия труда».

Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более  зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так  как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так  же играет роль сложность в адаптации  своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на следующий вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1. слишком много профессиональных  обязанностей надо выполнять

2. коллектив не моего  возраста

3. тяжелые условия труда

На вопрос "Вы решили возникшие  проблемы?" все участники анкетирования  ответили утвердительно - Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация  играет свою роль.