Адаптация персонала

Введение.doc

Ответственность за объективность контрольных мероприятий несет непосредственный руководитель новичка.

Оплата труда во время ИС. Оплата труда работника во время прохождения ИС составляет 80% от установленной ставки заработной платы на данной должности. После успешного прохождения ИС размер оклада определяется на основании установленного уровня квалификации и оговаривается на календарный год работы в компании. Его пересмотр возможен один раз в полгода (перед началом сезона). Исключение — изменение размера оклада в случае перевода сотрудника на другую должность либо при выполнении дополнительных функциональных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией.

Компания оставляет за собой право вносить изменения в порядок оплаты для каждой должности индивидуально. Изменения регламентируются положением «Представление на выплату бонуса».

Программа работы по адаптации сотрудника на период ИС. Оценка успешности прохождения сотрудником испытательного срока определяется по двум критериям:

1. Эффективность работы. Выполнение плана работы на период ИС контролируется непосредственным руководителем. Он составляет календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день в конце рабочего дня, вторая неделя — один раз в два дня). Цель этих встреч — координация работы нового сотрудника, выявление его сильных и слабых сторон, мотивация к достижению высоких результатов в работе («мышление в рамках результата»).

2. Эффективность адаптации. Заключение о степени эффективности адаптации дается менеджером по персоналу. Составляется календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день, после общения с непосредственным руководителем; вторая неделя — один раз в два дня, на следующий день после встречи с непосредственным руководителем). Цель этих встреч — помочь новичку быстрее адаптироваться в коллективе, а также определить его сильные стороны, мотивацию, потенциал, наметить план развития.

Иногда применяется метод социометрии: сотрудники, с которыми новичок работал и общался во время испытательного срока, анонимно оценивают его по разработанной службой персонала схеме. Результаты такой оценки помогают понять, наладил ли новый работник отношения с коллегами, насколько успешно справился с трудностями процесса адаптации.

После прохождения новичком ИС непосредственный руководитель заполняет лист оценки работника. Менеджер по персоналу тоже дает свою оценку успешности адаптации, представляет заключение (в том числе и по результатам социометрии).

Аттестация по результатам ИС. В конце ИС проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений. Форма проведения аттестации определена в «Положении об аттестации персонала».

Во время аттестации рассматриваются выполнение плана прохождения ИС, результаты работы новичка за отчетный период, а также обсуждаются дальнейшие планы по выполнению им поставленных задач (приложения 3, 4), повышению квалификации.

Члены аттестационной комиссии заполняют единую форму Протокола заседания, фиксируя свое решение. В случае признания результатов работы кандидата во время ИС неудовлетворительными трудовые отношения с ним прекращаются. Непосредственный руководитель, положительно оценивавший такого кандидата и не предпринимавший мер по улучшению его работы, лишается премии в отчетном периоде.

Четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение позволило на 30% снизить в ООО «Энергия» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников.

4 Пути совершенствования процесса управления адаптацией новых сотрудников в ООО «Энергия»

В процессе адаптации нового сотрудника главная задача руководителя – координирующая.

Если появляется новый сотрудник, то работа по его мотивации должна начинаться с первого дня, так как правильно выстроенная система адаптации может стать хорошим мотивационным инструментом. Самая большая роль в процессе адаптации новых сотрудников отводится непосредственному руководителю. Если руководитель с первого же дня уделит время и внимание новому сотруднику, то тот будет чувствовать себя комфортно. Непосредственный руководитель, прежде всего, проводит его по всему офису и представляет коллективу, в том числе и другим отделам.

За "новичком" необходимо закреплять неофициального наставника – более опытный сотрудник, но не руководитель. В течение месяца после принятия на работу любой сотрудник проходит начальный тренинг, состоящий из таких компонентов, как история компании, ее структура, правила финансовой отчетности, этическая и кадровая политика компании и т.д.

Сотрудник должен считаться "новым" в течение полугода, хотя это может не означать, что он полностью адаптируется за этот срок. Срок адаптации у каждого сотрудника бывает разным, но я уверена в том, что он в большей степени зависит от его руководителя, чем от него самого.

Чтобы новому сотруднику было легче узнать все тонкости бизнес-процессов, вскоре после начала работы руководитель дожжен ставить ему конкретные задачи в рамках процесса управления результатом. До первой своей аттестации сотрудник работает по временным задачам. По прошествии трех месяцев с ним проводится беседа, в ходе которой руководитель выявляет проблемные зоны, на которые нужно обратить больше внимания. Четкая постановка задач и работа по ним позволяют донести до нового сотрудника информацию о бизнес-процессах более структурированно. Они также позволяют новым работникам быстрее войти в курс дела.

В процессе адаптации необходимо проконтролировать уровень удовлетворенности сотрудников работой в компании, проводить регулярные опросы, в которые включены вопросы об отношениях с коллегами, руководителями, о бизнес-процессах.

Тем самым контролировать уровень и эффективность адаптации новых сотрудников.

Необходимо облегчить вхождение новых сотрудников в должность и повысить эффективность их работы в первые месяцы пребывания в организации. Причем процесс адаптации начинается уже с первого собеседования кандидата во время его трудоустройства на работу в – сама обстановка, внешний вид сотрудников, манера их общения и поведения дают потенциальному кандидату первое представление о наших корпоративных ценностях. В свою очередь, задача службы персонала на данном этапе – понять, насколько сотрудник "вписывается" в корпоративную культуру

В работе по адаптации нового сотрудника должно участвовать как его непосредственное руководство, так и сотрудники службы персонала. Необходимо на этапе трудоустройства исключить те ожидания кандидата, которые наверняка не оправдаются, и создать адекватное представление об условиях труда. Так, необходимо четко оговорить размер заработной платы, содержание социального пакета, вероятность командировок и сверхурочной работы.

Не менее важно, чтобы сотрудник хорошо осознавал критерии, на основе которых будет оцениваться его работа. В организациях распространена практика, когда сотруднику устанавливаются определенные цели, при достижении которых он успешно проходит испытательный срок. Одновременно его заработная плата повышается на заранее оговоренную сумму.

Процесс адаптации управленческого персонала более трудоемок и сложен. С этой целью в первые дни работы проводятся специальные совещания, на которых новый руководитель обсуждает задачи своего подразделения с руководителями других подразделений организации, узнает ожидания относительно своей работы. Для руководителей среднего и высшего звена в службе персонала проводятся установочные адаптационные собеседования, знакомящие нового сотрудника с корпоративной культурой и коллективом.

Важным является и своевременное получение от вновь принятых сотрудников обратной связи – как положительной, так и негативной. В течение всего испытательного срока служба персонала поддерживает с вновь принятыми менеджерами обратную связь – выясняется, насколько оправдались их ожидания, выявляются трудности, с которыми они столкнулись в работе. Параллельно проводится оценка сотрудника его линейным руководством – в банке используются специальные оценочные формы для сотрудников, проходящих испытательный срок.

На данном этапе роль службы персонала состоит в том, чтобы предотвратить возможные разногласия и конфликты и исправить какие-то ошибки, если это возможно. Как правило, перспективы успешной адаптации нового сотрудника становятся ясны еще до окончания испытательного срока

Главной ошибкой, которую совершают новые сотрудники - это невыполнение взятых на себя обязательств. Приглашая человека на работу, и объясняем ему, что компания ориентирована на достижение результата, сотрудник должен подписать свой бюджетный план, который должен быть выполнен. Выполнение его на 97% уже неприемлемо для компании и приводит к прекращению контракта, в то время как сотруднику оно может казаться вполне допустимым. Вторая распространенная проблема – отсутствие эмоциональной готовности новых сотрудников к сложным и специфическим ситуациям.

Ошибки в отношении новых сотрудников зачастую совершает и сама компания. Иногда она может расстаться с сотрудником, которого лучше было бы перевести на другую позицию. Необходимо с этой проблемой с помощью тестирования, позволяющего определить сильные стороны и профессиональные предпочтения работников

В целом же главный секрет успеха работы с новыми сотрудниками – их незамедлительное включение в рабочие процессы и позиция открытости в компании. При несоблюдении этих правил адаптация проходит трудно и часто заканчивается безуспешно.

Заключение

Фирма «Энергия» является обществом с ограниченной ответственностью, которое занимается производством пивоваренного солода по индивидуальной технологии. Она является юридическим лицом.