Адаптация персонала

В апреле 1936 года завод уже выпустил свои первые изделия. Их образцы рабочие  предприятия пронесли на первомайской демонстрации. Крутой взлет созидательный  работы нарушила война. Осенью 1941 года ЗОМЗ эвакуировался в Томск. Однако уже в 1943 году основное оборудование цехов вернулось в родные стены.

Весь трудовой путь дважды орденоносного  коллектива отражают стенды музея истории  завода. Более пяти тысяч экспонатов представлено в семи его разделах.

Изделия с маркой ЗОМЗ можно встретить во многих отраслях народного хозяйства, научно-исследовательских институтах и лабораториях, медицинских учреждениях. Высокоточные изделия ОАО "ЗОМЗ" пользуются большим спросом на внутреннем и международном рынках. Завод поставляет через своих дилеров продукцию примерно семи тысячам организаций страны и более чем пятидесяти зарубежных государств.

Сегодня ОАО «ЗОМЗ» - ведущее предприятие  России по разработке и производству ряда оптико-механических и оптико-электронных  приборов оборонного и гражданского назначения. На ЗОМЗе действует сертифицированная  система менеджмента качества, которая  соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ РВ 15.002-2003 на оборонную  продукцию.

Предприятие производит широкий спектр оптических и оптикоэлектронных  приборов:

- наблюдательные  приборы – дневные и ночные  бинокли и монокуляры;

- медицинские  приборы;

- приборы  лабораторные и общепромышленного  назначения;

- датчики;

- спецпродукция  военного и спасательного назначения;

- оптические  элементы – линзы, призмы.

ОАО «ЗОМЗ» обладает достаточными производственными  и кадровыми ресурсами для  организации работы по полному жизненному циклу прибора: от маркетинговых  исследований и конструкторской  разработки до изготовления, реализации продукции и сервисного обслуживания в процессе эксплуатации.

Несмотря на технологические преимущества, рыночное положение предприятия является тяжелым: высокая конкуренция с иностранными производителями оптики, старение и выбытие кадров, финансовые проблемы, низкая рентабельность, малый спрос на продукцию.

В 90 -е годы «ЗОМЗ» столкнулся с тяжелой проблемой – некогда огромные государственные и военные заказы практически прекратились, а гражданский сектор рынка был насыщен дешевыми китайскими товарами. Необходимость выживания подтолкнула фирму перестроить систему управления, производственно-технологическую сферу, финансовую, кадровую политику и маркетинговую систему. Переход на новый путь развития проходит очень тяжело и еще не завершен. Таким образом, «ЗОМЗ» является типичным промышленным предприятием старого типа, которые сейчас составляют большинство в экономике России. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов является необходимым комплексом мероприятий по повышению эффективности всей российской промышленности в целом.

Важнейшей характеристикой, раскрывающей рыночное положение предприятия, является динамика производства товарной продукции за несколько периодов.

Для предприятия характерен государственный заказ как основной компонент спроса, однако в современной России госзаказ нестабилен и так же подвержен влиянию рыночных условий.

Объем выпуска товарной продукции непрерывно снижался в течении последних 5 лет, чему в немалой степени способствовал мировой финансовый кризис.

Причиной этих явления, вероятнее всего, является комплекс рыночных факторов: низкий спрос, конкуренция иностранных производителей и сокращение государственных заказов. Так же этому способствует нерациональная структура капитала предприятия, ускоряющееся старение кадров — более 50% работников завода старше 45 лет, отсутствие в России молодой смены для текущего поколения заводчан.

Отечественный опыт формирования производственных коллективов в прошлом в значительной степени опирался на государственную систему подготовки кадров, при которой предприятия в плановом порядке обеспечивались работниками. Переход к рыночным методам хозяйствования на сегодняшний день так и не позволил построить целевой опережающей системы подготовки кадров. Поколение работников, получивших образование в советское время, когда шло четкое планирование потребности и подготовка кадров, достигает пенсионного возраста, и замена им не подготовлена. Особенно это коснулось промышленных предприятий России.  Сменяются поколения работников, вводятся современные технологии, а значит, изменяются требования к персоналу.

Новые компании, созданные в постперестроечный период, да и госучреждения вряд ли сталкиваются с этой проблемой. Для промышленных предприятий с полувековой (и более) историей одной из самых острых проблем является старение высококвалифицированного персонала, необходимость передачи накопленного опыта, навыков и знаний молодому поколению рабочих и специалистов.

Таким образом, одним из важнейших факторов перспективного развития предприятия является адаптация нового персонала на ОАО «ЗОМЗ»

2.2 Анализ процесса найма  и отбора кадров ОАО «ЗОМЗ»

Планирование  персонала в организации фактически отсутствует. Штатное расписание и  фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из производственной программы ЗАО, которая формируется  по данным портфеля заказов.

Наем  производится по объявлениям в СМИ. К услугам специализированных фирм по подбору персонала ЗАО не прибегает.

Каждая  должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную  инструкцию, соответствующую ЕТКС.

Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. Исключение составляет профессия «печатник» благодаря наиболее высокой  заработной плате. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется.

С принятым на работу заключается типовой трудовой договор.

Основными направлениями совершенствования  подбора и найма работников могут  являться развитие индивидуального  подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда  наиболее ценных сотрудников.

Оценка  кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели документальное подтверждение квалификации.

В ходе работы проводится периодическая аттестация персонала, которому назначены доплаты  за вредные условия труда. Подход к оценке персонала можно считать  традиционно ограниченным и требующим  совершенствования в целях оптимизации  оценки на стадии подбора персонала.

Обучение  производится только в случаях обновления техники, технологии производства, средств  программного обеспечения труда. В  таких случаях обучение проводится на рабочем месте силами специалистов компаний, осуществляющих пуско-наладочные работы.

Процесс адаптации персонала в ОАО  «ЗОМЗ» развит весьма слабо. Так, отсутствует  технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации  новых работников. Не развит институт наставничества. Однако официально предприятие  заявляло о своих программах привлечения  молодых специалистов и их адаптации  на заводе.

Таким образом, процесс адаптации должен быть построен от самого основания, что и является предметом проектирования.

 

III. ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ  СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ

ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ЗОМЗ»

3.1 Разработка стандарта  адаптации персонала

 

Главными целями проекта можно  назвать:

• снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры и здоровой соревновательности в процессе труда;
• обеспечение производства квалифицированными кадрами;
• разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;
• общее повышение эффективности деятельности базового предприятия и др.

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями  организации, включение в коммуникативные  сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной  этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые  к нему предъявляются со стороны  организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые  к работе, вводит работника в рабочую  группу, поощряет помощь новичкам со стороны  опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших  лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или  с определенным оборудованием). В  обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться  следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

1. цели, приоритеты, проблемы;
2. традиции, нормы, стандарты;
3. продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
4. разнообразие видов деятельности;
5. организация, структура, связи компании;
6. информация о руководителях.

2. Политика организации:

1. принципы кадровой политики;
2. принципы подбора персонала;
3. направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
4. содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
5. правила пользования телефоном внутри предприятия;
6. правила использования различных режимов рабочего времени;
7. правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

1. нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
2. оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности;
6. Работник и его отношения с профсоюзом;
7. Служба быта;
8. Экономические факторы.

После прохождения общей программы  ориентации может быть проведена  специальная программа, в которой  могут быть затронуты следующие  вопросы:

1. Функции подразделения;
2. Рабочие обязанности и ответственность;
3. Требуемая отчетность;
4. Процедуры, правила, предписания;
5. контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная  адаптация. Для повышения эффективности  действенной адаптации новичку  назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс  адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие  обязанности на одного из инспекторов  ОК), отвечающего за организацию  процесса адаптации. К такому специалисту  должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги  и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной  адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или  распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно  для масштабов ОАО «ЗОМЗ».

Необходимо  поставить вопрос о возрождении  института наставничества. Сделать  эту обязанность привлекательной  для опытных работников могут  надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в  коллективном договоре организации.

Следует включить в функциональные взаимосвязи  между подразделениями организации  элементы организации труда с  тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них  в организации в целом.

На предприятии  должна быть отлажена система материального  стимулирования труда, причем таким  образом, чтобы работник стремился  максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж