Адаптация персонала

Проект, по нашему мнению, может быть внедрен  в течение года. Это время потребуется  на создание службы адаптации (привлечение  специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий  по адаптации и наглядной информации в этой сфере.

Таблица 1.

График внедрения проекта в 2003 г. в ОАО «ЗОМЗ».

В качестве информационной основы обратимся к  опыту других компаний в области  внедрения систем адаптации персонала.

Проект  не требует капитальных затрат. Вся  сумма затрат (за год) невелика –  по аналогии с реальными проектами  других компаний около 50000 - 70000 руб. Это  объясняется тем, что нами избраны  наиболее экономичные способы внедрения  системы адаптации в ОАО «ЗОМЗ». Так, вместо службы адаптации или  введения в штат специалиста по адаптации  мы предлагаем расширить функции  одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 4000-6000 руб в месяц. Доплаты за наставничество в целом  по организации за год могут составить  до 9000-12000 руб в среднем.

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 3000-5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров  для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании  системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10000 - 12000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи  с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

Наконец, на проведение учебы отпущено около 5000 руб. в год. Небольшая сумма  объясняется проведением обучения персонала непосредственно в  организации. Это обучение не связано  с дополнительными затратами  для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации  возможно в среднем 1-2 раза в год.

Реальный доход в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60000 руб.

Низкозатратный характер проекта, его быстрая окупаемость и  отсутствие затрат капитального характера  делают его внедрение весьма привлекательным  для базового предприятия. В то же время, как показали расчеты, экономический  эффект от внедрения достаточно велик.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества несет и другую полезную управленческую нагрузку: усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов, позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании, усовершенствовать системы планирования производства и контроля выполнения плана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация сотрудника - это длительный процесс, его продолжительность  зависит от личностных качеств работника  и от того, насколько успешно проводились  адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, куратором и менеджером по персоналу.

Процесс активного приспособления новых сотрудников к организации  и работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через  несколько месяцев.

 Успешное освоение профессиональных  знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает  своей роли в организации, не  разделяет ее ценностей и установок,  не видит перспектив своей  работы и испытывает трудности  в общении с другими членами  компании. В нашей компании основная  ответственность за процесс вхождения  в коллектив нового работника  ложится на непосредственного  руководителя. Делегируя им эти  функции, надо помнить, что  сам руководитель тоже является  объектом адаптации, и ему,  подчас, требуется некоторое время  на приспособление к новому  подчиненному. 
Ненавязчивое наблюдение за новым работником предоставляет возможность руководителю повлиять на качество работы новичка, а самому сотруднику - обозначить сложности и попросить помощи в "узаконенной" форме.  
Как правило на "входе" в компанию новый сотрудник имеет желание обучаться, поэтому задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, воспитать гордость за "свою" компанию. Мы стремимся создать такую атмосферу, в которой учиться и работать очень интересно, Новому сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

• возможность получения нового профессионального опыта;
• возможность проявить себя по-новому;
• возможность расти вместе с компанией.

Правильно построенные программы  обучения и поддержки, а также  необходимое вложение средств в  профессиональную подготовку, дают возможность  сокращения адаптационного периода  и быстрейшему достижению точки  рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает  командный дух, открывает новые  возможности роста.

Список используемой литературы

1. Аксенова Е.А. Управление персоналом. М.: Юнити. 2007г.
2. Бабордина О.А. Управление персоналом на предприятии. М.: Экзамен. 2005г.
3. Базаров Т.Ю. Организация труда. М.: Финпресс. 2007г.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2005г.
5. Васильева Н.А. Организация труда. М.: Приор-издат. 2005г.
6. Занько Д.И. Адаптация и развитие персонала. М.: Вершина. 2006г.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М. 2005г.
8. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. М.: Вершина. 2004г.
9. Лукичева Л.И. Управление организацией. М.: Омега-Л. 2007г.
10. Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. М.: АСТ. 2005г.