Адаптация персонала

 

1.2 Организация  и факторы процесса адаптации

В одних компаниях вся адаптация сводится к беседе новичка с менеджером по подбору персонала, а затем с руководителем подразделения. В других вообще ничего не делается, а в третьих разрабатывают многоступенчатые программы адаптации.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

1. Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Руководство в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
• выявляет потенциальные возможности работника;
• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.3

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

2. Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

На адаптацию персонала оказывают влияние определенные факторы и условия.

Приходя в организацию, человек неизбежно должен чем-то жертвовать ради её интересов; ему небезразлично, что, когда и в каких объёмах он должен делать, в каких условиях работать, с кем и сколько времени контактировать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в её деятельность.

Под факторами, влияющими на адаптацию персонала, понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации» .

Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует добиваться.  С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и планирование труда.

Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: предварительный, в процессе работы и по ее окончании. При правильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы выполнить приемы без ошибок.

В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увеличиваться после того, как операция будет хорошо усвоена и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда – необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

Для организации адаптации персонала, необходимо составить программу адаптации.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Для начала нужно определить последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Затем остается только выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.

1. Составляется список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
2. Описываются результаты, которых необходимо достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
3. Осуществляется классификация новых работников по группам. Определяются требования к программам адаптации для каждой группы.
4. Составляется список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
5. Составляется список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
6. Разрабатывается программу первого дня сотрудника.
7. Планируются экскурсии по организации, их содержание, время. Назначается ответственный за их проведение.
8. Определяется, каким образом будет представлен новый сотрудник остальным членам коллектива, что будет рассказано (написано) о новичке.
9. Подготавливается комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:
• Миссия компании, история компании;
• Корпоративная культура,
• Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
• Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
• Технологии работы, техника безопасности;
• Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
• Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;
10. Определяется необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
11. Определяются критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
12. Определяется форма предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
13. Разрабатывается программа подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Все эти действия необходимо выполнить для повышения эффективности работы компании.

 

Глава 2. Оценка процессов адаптации персонала в МБОУ Троицкая СОШ

 

2.1 Характеристика  образовательного учреждения

Рассмотрим анализ адаптации сотрудников на примере МБОУ Троицкой СОШ.

Название школы: Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение Троицкая средняя общеобразовательная школа.

Адрес школы: Московская область, Чеховский район, с.Троицкое, дом 50.

Историческая справка:

Школа открылась в марте 1962 года;

- переименована в муниципальное  общеобразовательное учреждение  Троицкую среднюю школу с углубленным  изучением отдельных предметов  на основании Постановления Главы  администрации Чеховского района  Московской области № 331 от 05 марта 1996 года;

- переименована в муниципальное  образовательное учреждение Троицкую  среднюю общеобразовательную школу  с углубленным изучением отдельных  предметов приказом начальника  Управления образования от 10.10.2000 года № 559;

- переименована в муниципальное  образовательное учреждение Троицкую  общеобразовательную среднюю школу  приказом начальника Управления  образования  от 01.10.2001 года № 497.1.

- переименована в муниципальное  общеобразовательное учреждение  Троицкую  среднюю общеобразовательную  школу приказом начальника Управления  образования  от 08.01.2002 года № 21.

С 01 января 2012 года имеет тип Муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения

Школа осуществляет образовательный процесс в соответсвии с уровнями общеобразовательных программ 3х ступеней общего образования:

I ступень - начальное общее образование (1-4 класс

II ступень - основное общее образование (5-9 класс

III ступень - среднее (полное) общее  образование (10,11 класс

В 2013-2014 учебном году в школе функционирует 25 классов с общей наполняемостью 372 учащихся

Начальная ступень - 8 классов - 142 учащихся

Средняя ступень - 15 классов - 192 учащийся;

Старшая ступень - 2 класса - 38 учащихся. Во дворе школы имеются спортивная площадка, футбольное поле.

 

2.2 Оценка  трудового потенциала

Трудовой потенциал МБОУ Троицкая СОШ — это возможности педагогического персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей учреждения.

Современный трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Анализ трудового потенциала МБОУ Троицкая СОШ непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры педагогического персонала, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Количество педагогических сотрудников в школе — 39 человек, в том числе 1 совместитель. Из них имеют:

• высшее педагогическое образование — 32 чел./ 82,1%;
• высшее непедагогическое образование — 0 чел./ 0%;
• незаконченное высшее образование — 5 чел./ 12,8%;
• среднее специальное образование (воспитатели) — 2 чел./5,1%.

По стажу работы:

• 5 лет-8/20,5%;
• от 5 до 10 лет - 9/23,1%;
• от 10 до 15 лет - 7/17,9%;
• свыше 15 лет - 15/38,5%.

Высшую квалификационную категорию имеют 8 педагогов (20,5%); первую — 21 (53,8%); почетные звания и награды имеют 7 чел. (17,9%). В коллективе работают 5 кандидатов наук.

Проведем анализ обеспеченности персоналом МБОУ Троицкая СОШ.

Проведем анализ эффективности использования персонала МБОУ Троицкая СОШ за 2009-2013 гг. в  таблице 1 (См. Приложение).

Из таблицы 1  видно, что уровень оплаты труда в МБОУ Троицкая СОШ очень низкий: среднемесячная заработная плата составляет 15710 руб. в месяц. В связи с низким уровнем оплаты труда, неэффективной системой мотивации на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и падение производительности педагогического труда.

Наиболее наглядно динамика эффективности использования персонала МБОУ Троицкая СОШ представлена на рис.1 (Приложение).

Из данных рис. 1 можно отрицательно охарактеризовать в 2013 году  по сравнению с предыдущим годом превышение темпов роста численности работников (144,44%) по сравнению с темпами роста среднемесячной заработной платы (129,19%).

Для проведения анализа использования кадрового потенциала персонала МБОУ Троицкая СОШ следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (таблица 2 в Приложении).

Цель проведения анализа — выявить степень использования кадрового потенциала. Построим круговые диаграммы по каждому показателю, характеризующему кадровый потенциал педагогических работников (см. рис.2, рис.3, рис.4 в Приложении).

Из рис. 2 видно, что наибольшую долю — 92% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию — 5% — составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности — 3% персонала.

Из рис. 3 видно, что уровень образования персонала МБОУ Троицкая СОШ соответствует требованиям должности (85%), а то и превышает.

Из рис. 4 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия — 85% сотрудников — соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Долю 10% персонала составляют работники, профессиональные качества которых превышают требования должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (5% сотрудников).

Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудового потенциала МБОУ Троицкая СОШ можно сказать, что численность коллектива составляет 39 человек, квалификация, уровень образования и уровень профессиональной подготовки персонала очень высокий.

 

2.3 Проблемы  адаптации персонала а МБОУ Троицкая СОШ и пути их решения

В МБОУ Троицкая СОШ можно выявить следующие проблемы адаптации.

 1. Отсутствие  специальной программы адаптации  персонала.

Вопросы адаптации персонала отражены лишь  в Положении о порядке прохождения испытательного срока в организации. Адаптация персонала ограничивается испытательным сроком сотрудника«Стихийность» адаптационного периода.

2.Игнорирование  психологической стороны вопроса.

Короткий период длительности адаптации персонала (до 3 месяцев). Низкий уровень применения психологической составляющей в системе адаптации персонала.

3.Отсутствие четкого распределения обязанностей  среди сотрудников по адаптации персонала.

Низкий уровень участия руководителя в системе адаптации персонала. Перекладывание  ответственности по адаптации на самого работника.

С целью совершенствования  системы адаптации на каждую из выделенных проблем с учетом ранее выявленных положительных факторов разработаем оптимизирующие мероприятия.

В качестве основных оптимизирующих мероприятий выделим:

- разработка программы  адаптации персонала;

- разработка Положения  об адаптации;

- определение  психологической  персонала в МБОУ Троицкая СОШ;

- определение  должностей, на которые будет  возложена ответственность по  адаптации персонала; распределение  среди них основных функций в раках системы адаптации. 

 Итак, в результате реализации оптимизирующих мероприятий в системе адаптации персонала ожидаются следующие последствия:

- сокращение  текучести кадров;

- ускорение процесса вхождения  нового сотрудника в коллектив;

- стабилизация коллектива, встревоженного приходом нового  сотрудника;

- снижение вероятности  скорого увольнения нового работника;  и др.