Актуальность использования прикладных теорий мотиваций

Теория также рассматривает  возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

1.2.8. Теория постановки целей. Теория Скиннера. Теория Аткинсона

Теория постановки целей  исходит из того, что поведение  человека определяется теми целями, которые  он ставит перед собой, так как  именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это  сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения  поведения человека. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной  реакции осознает и оценивает  события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для  себя цели, к достижению которых  он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу.

Теория постановки целей  утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно  в значительной степени зависит  от четырех характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника  результатом. Особое значение данного  шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления  следующего цикла мотивации.

Воздействие стимулов на текущее  поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта. Она основывается на том, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные - увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные - уменьшают, нейтральные - ведут к медленному его затуханию. Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение.

В. Скиннер предлагает такие  способы воздействия на людей, как  положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Это, кроме того, облегчает привлечение персонала в организацию и его сохранение, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

Гашение, т. е. отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий недопущения его в будущем. Для этого используются штрафы, снижение социального статуса, должности, заработной платы, создание атмосферы нетерпимости и т. п. Наказание уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно.

Важную роль играют не только форма, способ, но и режим подкрепления.

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. Это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения (его быстрому изменению, если стимулы прекращаются).

Перемежающееся  подкрепление состоит в том, что оно следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Это дает хороший эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом, но по истечении определенного времени. Это приводит к устойчивой реакции - медленной и слабой после стимула, быстрой и сильной непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимул следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.

Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, а величина — минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации.

Теория мотивации  Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а также ситуационных переменных.

Каждый человек стремится  к успеху и избежанию неудач и имеет соответственно мотив успеха (МУ) и актуализирует мотив избежания неудач (МН), которые стабильны и формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Лица, ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992—1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации, что, по их мнению:

1) ускоряет реакцию на  запросы потребителей, поскольку  отпадает надобность обращаться к руководителю;

2) повышает степень удовлетворения  сотрудников трудом вследствие  выполнения более ответственной работы;

3) дает возможность более  тесного общения с потребителями,  стимулирующего предложения по улучшению их обслуживания.

В то же время наделение  властью влечет за собой большие  затраты на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.

Таким образом, проанализировав  изложенный материал можно сделать  вывод что, содержательные теории мотивации  достаточно проблематично применить  на практике, поскольку они рассматривают  мотивацию в целом, не делая различия между индивидуумами.  Процессуальные теории мотивации имеют большую  ценность для практического применения, так как они не отрицают влияние  потребностей на мотивацию, но не ограничиваются только ими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Основные подходы к  определению эффективности управления персоналом

Различные  методы  управления  персоналом  и  его  мотивацией  должны ориентироваться  на  эффективность  требуемых  материальных  и  финансовых затрат и достижение организационных  целей. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять  большое  внимание  проблеме  оценки  эффективности  управления, имеющей важное практическое значение.

Эффективность — это соизмерение  результата деятельности и затрат на ее осуществление.

Для оценки экономической  эффективности управления персоналом необходимо понимать в каком виде может выражаться эффект управления. Это может быть:

- увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенность  трудом (мотивационный эффект), если  работа  с персоналом  строилась  на  учете  социальных  моментов  в  трудовых  отношениях; эффект  может  проявиться  также  в  повышении  производительности  труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительная  экономия  средств за  счет  сокращения  сроков  обучения, благодаря  подбору  профессионально  подготовленных  работников.

При  соизмерении  затрат  и  результатов  в  оценке  экономической эффективности  от  мотивации  персонала  необходимо  конкретизировать  и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного  конечного результата деятельности с помощью  специально  подобранного, обученного  и  мотивированного  коллектива предприятия, сформированного  в  результате  реализации  выбранной  кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением  мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор  наиболее  эффективных  методов  управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного  результата

Общий  экономический  эффект  можно  рассматривать  как  результат  всей хозяйственной  деятельности  предприятия. Экономическим  эффектом  является объем  произведенной  продукции  в  натуральном  или  стоимостном  выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция  должна  быть  выражена  в  действующих  ценах, так  как  это позволяет соизмерять результаты с затратами. Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет  более  медленных  темпов  увеличения  затрат  по  сравнению  с  темпами возрастания  результата, когда  увеличение  последнего  достигается  за  счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для  оценки эффективности производства применяется показатель эффективности  затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:

Пт = Оп / Т,

где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб);

Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

2. Достижение целей управления  мотивацией при минимуме затрат

Эффективность характеризует  не только результативность деятельности, но и  ее  экономичность, то  есть  достижение  определенного  результата  с минимальными  затратами. При  оценке  системы  управления  персоналом  могут быть  использованы  показатели  не  только  производительности  труда, но  и экономичности  самой  системы.

Система  управления  персоналом  призвана воздействовать  на  трудовой  потенциал  с  целью  изменения  его  параметров  в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления  персоналом  одним  показателем  выразить  невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная  квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

Выявить  и  проанализировать  эффективность  мотивационного  управления можно  по  конкретным направлениям  этого  процесса - эффективности  кадровой политики, подготовки  и  переподготовки  кадров, повышению  квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником  эффекта  в  любом  случае  является  экономия  средств  на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение  такого  состояния  трудового  потенциала, которое  обеспечивало  бы определенный  экономический  и  социальный  эффект, а  не  максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда  самая  лучшая, особенно  для  выпуска  высококачественной  продукции.

Следовательно, минимизация  затрат  как  критерий  эффективности  должна рассматриваться  применительно  к  достижению  конкретных  количественных  и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичным остается выбор временного периода, применительно  к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая  при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей  силы. Поэтому, если считать эффективность  исходя из затрат текущего года, то результат  может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность  предпринятых шагов по укомплектованию  предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 - 5 лет.