Актуальность использования прикладных теорий мотиваций

3. Выбор  наиболее  эффективных   методов  управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

При этом подходе эффективность  управления персоналом определяется через  оценку прогрессивности самой системы  управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства  и др. Выступая факторами повышения  эффективности самого управления, они  не могут не сказаться на результатах  производственной и хозяйственной, деятельности предприятия. 
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма  частных эффектов, полученных от:

- применения АРМ (или  АСУ) "Кадры";

- реализации комплекса  процессов управления;

- совершенствования отдельных  подсистем, соответствующих функциям  управления персоналом.

Следует отметить, что разграничение  частных эффектов здесь в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов  управления друг с другом.

Внедрение АРМ "Кадры" обусловливает появление эффекта  за счет:

- получения комплекса  кадровой информации и более  глубокого ее анализа;

- сокращения численности  административно-управленческих работников, занятых учетными работами (правда, этого не всегда удается достичь);

- принятия решений по  кадровым вопросам на расчетной  основе, что способствует повышению  эффективности производства.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через  оценку рациональности организационной  структуры кадровой службы. Поскольку  прямых показателей эффективности  структуры нет, используются косвенные  критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и другие. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений. Это затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной  структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и  усложнение задач, стоящих перед  управлением персоналом насколько  она приспособлена к новым  условиям хозяйствования.

Каждый из рассмотренных  подходов к оценке экономической  эффективности имеет  свои  положительные  моменты  и  трудности  в  реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении является оценка отдельных направлений  мотивационной  политики, позволяющая  выделить  затраты  на  их проведение  и  с  достаточной  точностью  определить  показатели  эффективности проводимой  кадровой  политики. Однако  предприятия  различных  форм собственности (государственные, коммерческие и т.д.) имеют различную степень свободы  в  выборе  методов  осуществления  социально-психологической  и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

- срок окупаемости затрат  на персонал;

- размер прироста доходов;

- минимизация текущих  затрат;

- максимизация прибыли;

- минимизация издержек  выпускаемой продукции за счет  затрат на персонал.

Ориентация  предприятия  на  использование  того  или  иного  критерия предопределяет подход  к  выбору  показателей, используемых  для  анализа  и обоснования  эффективности  проводимой  мотивационной  политики, ее  форм  и методов. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Общая характеристика  предприятия «Гостиница Центральная»

Открытое Акционерное  Общество гостиница «Центральная» начала свою работу в 1968г.

Учредительным документом предприятия  является Устав.

Место нахождения Общества: Россия, Алтайский край, г.Бийск, ул.Ленина 256. 

Целью создания Общества является получение прибыли.

Гостиница «Центральная»  имеет многолетний опыт работы с  туристами, бизнесменами, представителями  корпоративных компаний.

Удобное расположение гостиницы  в центре города, уютные, хорошо оборудованные  номера, приветливый и доброжелательный персонал.

Железнодорожный и автовокзалы  находятся в непосредственной близости от гостиницы на расстоянии трех остановок  городского транспорта (автобус и  трамвай)

Сегодня к услугам гостей 140 уютных и комфортабельных номеров  различной категории.

А так же имеются в наличии: Люксы 2-х местные площадь 42 кв.м. тариф номера 4600руб. И номера эконом класса от 2-х местного до 4-х местного по тарифу 600руб за место. В тариф номера включен завтрак в ресторане (шведский стол). 

Отель имеет очень хорошую инфраструктуру, все номера с удобствами (душ, туалет), в люксовых номерах большие ванные комнаты оснащены фенами и биде. В каждом номере люкс имеются кондиционеры, а в номерах высшей категории имеется электрочайник и холодильник. Каждый номер оснащен телефоном и телевизором. Для удобства клиентов работают два лифта. На каждом этаже установлены кулеры с природной родниковой водой «Горный Алтай».

Представляется комплекс различных услуг: прачечная, швейная  мастерская, трансферт, автопарковка, электронная почта, факс, интернет (Wi-Fi), заказ такси, доставка в номер: обед, напитки, газеты, журналы, на 1 этаже имеется банкомат.

Рассмотрев основную деятельность компании можно дать характеристику ее основным отделам.

Администрация. Основными  задачами данного отдела является подбор и учет персонала, финансовые операции. В состав отдела входят управляющий  гостиницы, бухгалтер, зам управляющего по хозяйственной части и старший  администратор.

Служба портье. В функции этой службы входит:

- встреча и размещение  гостей;

- кассовый расчет;

- контроль над уборкой  номеров и работа хозяйственной  службы;

- обеспечение питанием  гостей;

- решение проблем и  конфликтных ситуаций;

- оказание дополнительных  услуг.

Данный отдел является одним из самых важных в гостинице, поскольку от работы администраторов  у клиентов будет складываться то или иной впечатление о гостинице  в целом.

Служба обслуживания. Данный отдел несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Помимо уборки номеров на отдел обслуживания возложена уборка холлов, коридоров, помещений ресторанов. Кроме того, отдел должен следить за оснащением хозтоварами, осуществлять учет движения продуктов и хозтоваров выполнять немало других важных функций.

Служба общественного  питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе и барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

 Техническом отдел. Следит за  состоянием эксплуатации машин и оборудования, системой кондиционирования, отоплением, водоснабжение и канализацией, электрическим и газовым оборудованием кухни, кабельным телевидением, компьютерами и т.д.

Таким образом полное обслуживание гостиницы осуществляется с помощью пятидесяти человек, из которых управленческий персонал составляет 10%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ существующей  системы мотивации на предприятии

Современный гостиничный бизнес имеет серьезные проблемы с наличием кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. При этом, проблема заключается не в том, что отрасль достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях развиты слабо. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

В связи с этим одним  из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству компании - совершенствование структуры управления через мотивацию персонала.

На данный момент в компании основной акцент ставится на материальном стимулировании труда: заработная плата  и дополнительные выплаты.

Заработная плата состоит  из фиксированного оклада, КТУ и  надбавки. Процент КТУ рассчитывается исходя из отношения сотрудника к  обязанностям. При нарушениях своей  должностной инструкции КТУ уменьшается.

Надбавка регулируется процентом  от выручки. В период «мертвых сезонов» надбавка не платиться.

К дополнительным выплатам относятся премии, выплачиваемые  на праздники, материальный «презент»  на день рождения, а также материальная помощь при несчастных случаях.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству  работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Минусом такой системы  является то, что материальные вознаграждения могут варьироваться в зависимости  от результата даже у людей, занимающих одно положение в иерархической  системе. Это может вызвать недовольство окружающих и способствует напряжению обстановки в коллективе. В данном случае просто необходимо ввести некое  моральное поощрение, т.е. нематериальное стимулирование. 

Нематериальное стимулирование на предприятии развито слабо. Гостиница  «Центральная» предлагает своему персоналу  возможность обеда по себестоимости  и минимальный соцпакет. Также средством повышения мотивации служит проведение совместных корпоративных мероприятий (проведение корпоративных праздников, коллективные выезды на природу).

Проанализировав систему  мотивации персонала гостиницы «Центральной» можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности организации. На предприятии практически отсутствует карьерный рост. Это снижает уровень мотивации, поскольку сотрудник знает, что отсутствует перспектива развития и самореализации.

Как показывает практика, на предприятии лишь в малой степени  удовлетворяются потребности человека. Теории мотивации не находят своего выражения. Согласно пирамиде Маслоу гостиница  «Центральная» обеспечивает только первые три уровня потребностей, которые  хоть и являются основными, но относятся  к низшим.

Тем не менее, руководство  ОАО гостиница «Центральная» считает мотивацию сотрудников обязательным условием для успешной деятельности предприятия и нацелено на развитие мотивационной системы для повышения лояльности сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Разработка рекомендаций  по совершенствованию системы мотивации персонала

Проанализировав имеющуюся  систему мотивации можно  сформулировать следующие предложения для повышения  мотивации персонала:

1. Карьерный рост, т.е. регулярное повышение сотрудника в должности. В том случае, если нет возможности повысить сотрудника можно использовать прием изменения статуса без изменения должности.

2. Необходимо создавать  сотруднику возможности для развития, т.е. курсы повышения квалификации, тренинги.

3. Систему наказаний не стоит строить только на наказании рублем. Здесь можно применить индивидуальный подход к каждому сотруднику. Однако наказание должно быть ограничено временем и предельно ясно для сотрудника.

4. Потеря интереса к  работе служит одной из причин  ухода с нее. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми.

5. Руководителя следует  проявлять больше внимания к  инициативе работников. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

6. Наладить систему обратной  связи. То есть сделать так, чтобы свое недовольство, свою благодарность, свои идеи по совершенствованию работы сотрудники всегда могли донести до руководства

7. Искренняя похвала может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного.

8. Социальное обеспечение:  бесплатное питание, медицинское  обследование, помощь с детскими  учреждениями, возможность использования  услуг фирмы со скидкой.

Таким образом, для эффективной  мотивации необходимо совмещать как материальные, так и моральные методы стимулирования. Однако, наиболее перспективной является вторая группа методов. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем.