Американский и японский менеджмент: содержание и специфические особенности

- корпорации должны  продвигать организационную культуру, поощряющую этичное поведение  и устанавливающую обязательства действовать в соответствии с законом;

- правления компаний, исполнительные директора должны  принять ответственность за управление  программами этики и выступить  активными лидерами в определении  содержания и действия таких  программ;

- компании должны вести постоянное изучение областей риска, обеспечивать обучение должностных лиц высокого уровня и рядовых служащих, а также предоставлять сотрудникам, ответственным за реализацию программ деловой этики, достаточные полномочия и ресурсы.

На примере американской компании Avaya покажем, как строится и функционирует программа cоmpliance. В Avaya она имеет комплексный характер и отчасти ориентирована на установки integrity, о чем свидетельствует и главный принцип ее кодекса ведения бизнеса – «работать добросовестно». Подобный симбиоз двух программ с упором на cоmpliance характерен для американских компаний, работающих в России и Азии. В Avaya имеется штат высококвалифицированных специалистов в области корпоративной этики и compliance. Как и в большинстве американских компаний, отдел корпоративной этики и cоmpliance здесь возглавляет Chief Complianсe Officer, который напрямую подчиняется руководителю компании (Chief Executive Officer) либо руководителю юридической службы (General Counsel). За пределами США эту функцию зачастую выполняют региональные юристы, которые подчиняются руководителю юридической службы. В компании есть кодекс ведения бизнеса и внутрикорпоративные политики, правила и инструкции, разъясняющие и конкретизирующие его положения. Во внутренних сетях (Интранет), в том числе в корпоративных новостных блоках, регулярно распространяется детальная информация по тематике корпоративной этики. Имеется горячая линия, позволяющая любому сотруднику компании сообщать анонимно о потенциальных нарушениях. По программе организовано дистанционное обучение и доступный личностный тренинг. Проводится ежегодная оценка рисков, в первую очередь с юридической точки зрения, с целью выявления наиболее проблемных зон. Для Аудиторского комитета компании составляется ежегодный отчет о выполнении программы, а также ежеквартальные отчеты о деятельности горячей линии. Кодекс ведения бизнеса Avaya состоит из 11 глав (табл. 1).

В Avaya, как и в других американских компаниях, существуют десятки  процедур и внутренних политик. Так, в свете ужесточения контроля бухучета и выполнения требований Акта Сарбейнса-Оксли огромное внимание уделяется политике по бухучету и признанию выручки (Revenue Recognition). В связи с установками Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) компанией принята политика по FCPA - в России как в одной из наиболее подверженных коррупции стран обучение сотрудников знанию и пониманию этой политики осуществляется только непосредственно с аудиторией. Из наиболее важных для американских компаний можно выделить политики по экспортному контролю, хранению документов (Records Retention), хранению персональных данных (Data Privacy).

 

Таблица 1

Анализ Кодекса ведения бизнеса »Avaya»

Кодекс ведения бизнеса Avaya
Первая глава	Толкование основополагающему  принципу «работать добросовестно», который, по сути, является смыслообразующим стержнем для всех остальных положений документа
Вторая глава	Базовые ценности компании, всего  их пять: 1.Мы ценим тех, с кем сотрудничаем. 2. Ответственность. 3.Разносторонность; индивидуальный  подход к любому работнику компании, независимо от того, где он находится. 4. Инновационный подход. 5. Скорость, быстрота реакции.
Главы 3-5 и 7-8	Характеризуют принципы построения значимых для компании взаимоотношений: * в главе 3 - с заказчиками  и поставщиками: взаимодействие должно строиться на основах честности и уважении; * в главе 4 - с конкурентами: следует  работать агрессивно, но честно  и этично; * в главе 5 - с коллегами: в  числе прочего установлен запрет  на дискриминацию и притеснения  в любой форме; * в главе 7 - с обществом: определяются принципы социальной ответственности и благотворительной деятельности компании; * в главе 8 - с властями: декларируется  соблюдение компанией законности  в самом широком смысле этого  слова
Шестая глава	Вопросы защиты и продвижения  интересов компании, а так же охрана имущества
Девятая глава	Основные принципы работы с анонимными сообщениями
Десятая глава	«Устрашающая»составляющая Кодекса и описывает последствия нарушения его положений
Одиннадцатая глава	Специальные положения, касающиеся директоров компании

 

 

По состоянию на 1 января 2004 года списочная численность работников ОАО «Белтрансгаз»  составила 6047 человек, из них служащих - 1928, рабочих - 4119 человек.

Кадровый состав работников российского представительства  компании Avaya на конец 2088 года имел следующую структуру (рис. 1):

Рисунок 1 Кадровый состав работников российского филиала компании Avaya

Динамика развития компании Avaya во многом определяется профессиональным уровнем кадрового состава, навыками и опытом персонала (рис. 2).

 

Рисунок 2 Динамика профессионального уровня сотрудников

Возрастная структура кадров на конец 2008 года имела следующий вид (рис. 3):

 

Рисунок 3 Возрастная структура кадров

Таким образом, видим, что политика компании направлена на выращивание собственных кадров, на то, чтобы сотрудники были настроены на развитие собственной карьеры внутри одной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава  II. Японская модель менеджмента

2.1 Особенности японского менеджмента

Японские специалисты  в области менеджмента  сформулировали  ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:

- система пожизненного найма;

- ротация по кругу (система должностного продвижения) ;

- организация начитается с обоснования цели;

- человек не только средство для достижения  цели, человек  сам  -  цель управления;

- ориентация на развитие организации;

- философия фирмы обязательна для всех;

- гибкая структура;

- групповой подход;

- должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);

- упор на проведение обучения (деньги - в персонал);

- качество продукции превыше всего;

- ответственность групповая;

- заставляют трудиться условия, а не менеджер;

- новые молодые сотрудники - чистые листы бумаги;

- уважение к фирме (семье), главе (отцу);

- группы психологически совместимые;

- «подсиживание» недопустимо.

 Японский  менеджмент  утверждает,  что  надежность   определяется   тремя факторами:  капиталом,  материалами  и  людьми.  Они  являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.

Качество управления можно  проверить  только  путем  оценки  того,  как управляющие используют все эти ресурсы для  достижения  определенных  целей, что,  собственно, и  является  основной   задачей   менеджмента. Основное назначение управления - связать воедино эти фактора, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.

Что  касается  рабочей  силы,  то  следует  отметить  большое трудолюбие японского  народа,  а  также  популярность  и  высокий   уровень   народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента.

Групповая мотивация  составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.

  1. Пожизненный найм на работу.

- дух сотрудничества, дух гармонии;

- жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;

- способности руководителей и дар управления  персоналом  ценятся  более    высоко, чем только коммерческая сторона деятельности;

-для гибкости фирмы создаются малые предприятия и филиалы;

- используют на других рабочих местах, если не пригоден, но не увольняют;

- различного рода компенсации, надбавки, гарантированная зарплата.

  Фирму рассматривают  как «живое существо», менеджеры и рядовые работники являются частью этого «существа», поэтому часть не может  жить  отдельно  от компании. По  этим  причинам  крах  фирмы  будет  означать  смерть,  как для управляющих, так и для других работников. В основе пожизненного найма лежит групповое сознание японского народа.

  2. Групповое управление.

Управляющие  заботятся  о  мотивации  групп  людей.  Говорят,  что   один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают  лучше десяти американцев. Между группами существует соревнование, но одновременно и сотрудничество. Ответственность каждой  группы  -  индивидуальная.  Большое  распространение получила такая деятельность в группах как кружки качества.

  3. Управление  с помощью профессиональных управляющих.

Большинство  предприятий   и   коммерческих   организаций   имеют   форму акционерных обществ. Одной из черт управляющих в Японии является то, что  на больших  предприятиях  их  владельцы  и  управляющие  -  разные  лица.  Имея очевидное преимущество  в  искусстве  управления,  закаленные  в  применении метода  «конкретных  ситуаций»,  восприимчивые к   компьютерам,  в   высшей степени  уверенные  в  своей  способности  решать  самые  сложные  проблемы, профессионально подготовленные люди занимают все уровни менеджмента.

Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать  и потому существует твердое убеждение, что:

  - работа - источник удовлетворения;

  - люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;

  -  важную  роль  играет  стремление   к   самовыражению,   удовлетворение самолюбия;

  - люди готовы добровольно взять на себя ответственность;

  - большинство людей обладает значительными творческими способностями;

  - только  часть  интеллектуальных  способностей  людей   используется   на предприятиях.

  Такое  мировоззрение   означает  уверенность  в  положительных   качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.

  В  связи  с  этим,  важной  задачей   менеджмента   является   устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.

   Методы мотивации людей могут быть следующими:

1. Круг  деятельности  не  ограничивается;  содействие  развитию  такого отношения  к  работе,  которое  позволило  бы  выработать  самому   человеку динамичный, ориентированный на  будущее  подход.  Чтобы  добиться  этого  на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год.  Целей  примерно пять, они должны быть несколько выше  способностей  работника.  Цели  должны быть достаточно высокими.
2. Делегирование  работы  и  обеспечение  творческих  начал.  Задания  не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают  за неудачи.
3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ»  означают взаимный обмен. Вызов означает, что руководители  первыми принимают меры  к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает, что руководители  как можно скорее решают  проблему  поставленные  подчиненными.  Управляющий не должен уходить от ответов на  назревшие вопросы или задерживать решение проблем.
4. Активизация связей путем  личных  контактов.  Подчеркивается  значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений [5].

 

2.2 Анализ менеджмента корпорации «Sony»

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

Наиболее важной задачей  японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в  сознании работающих отношение к  корпорации как к родной семье.

Как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится  в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают  ему в руки.

В Японии учебный год  завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб- квартире «Сони» в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: «На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании».