Американский и японский менеджмент: содержание и специфические особенности

Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники  трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами.

Каждое утро мастера  проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера  интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы.

В этом случае убивают  сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать оргвыводы.

Если компания «Сони» достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству.

В компании уважается  мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными  взглядами, то им отвечают, а что  было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед.

В «Сони» имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется «Дух-Сони».

В частности, в манифесте  сказано: «Сони» - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, корпорация хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников «Сони» всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип корпорации - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила «Сони».

В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих  на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или  других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях и  ее зарубежных филиалах.

В фирме работники  стремятся вносить постоянно  рационализаторские предложения, которые  существенно поощряются. В среднем  на одного работающего в фирме  в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Если работники фирмы  сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип «действуй, не дожидаясь инструкций». Таким образом, работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют  постоянно в условиях самомотивации  и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в фирме  нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку, это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях «Сони» рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена.

И еще один важнейший  аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь  снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

О качествах менеджеров в фирме судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких  результатов они могут добиваться от каждого персонально.

В «Сони» возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть, ушедших на пенсию менеджеров, находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях.

Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей  фирмы, Акио Мориты, по проблеме менеджмента.

По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция «Сони - менеджмента», ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?

Прежде всего, «Сони», как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим «необработанным камням», а затем определяют возможности использования в «стене». Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям «от человека» является важной чертой «Сони-менеджмента».

Кадровая служба и  руководитель подразделения при  приеме на работу не всегда попадают «в десятку», и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд.

По мере становления  и развития компании в ее стиле  все больше проявлялись черты  и философия «единого предприятия». Кратко их можно выразить следующим образом:

1. Работники компании - это не инструмент для достижения  целей, а коллеги и помощники.  Если не удается создать «дух единой команды», никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты.

2. «Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах» (А. Морита).

Для создания «семейного духа» используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность – «компания - это мы», а «мы - это компания». Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры фирмы обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

 

Глава III. Сравнительный  анализ японской и американской моделей менеджмента

3.1 Общий сравнительный анализ

Весьма популярной сейчас является японская система менеджмента, это обусловлено не только большим прорывом в экономике данной страны, но и особым подходом к проблеме управления компанией и человеческими ресурсами. Сравнение американской и японской моделей позволяет выявить следующие отличия (Табл. 2).

Таблица 2

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Япония	США
Целью является работа в  группе	Работа в группе является средством
Работа - способ жизни	Работа – это путь к рационализации
На работе естественное поведение	На работе реализуемое  поведение
В основе всего привычка	В основе всего сознательность
Главным является эффективность	Главным является производительность
Усилия направлены на улучшения качества и/или способ делать лучше	Усилия направлены на поиск способа делать дешевле

Между японской и американской моделью управления можно выделить следующие отличия:

1. Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих, самостоятельно решать их локальные проблемы.
2. Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм (Табл. 3).

Процесс принятия решений  в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей  менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется  на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке [9].

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически  имеет свою собственную систему  переподготовки. Новые сотрудники обязаны  проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Таблица 3

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Американцы	Японцы
Индивидуальный процесс принятия решений	Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса
Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность
Четкая формализованная структура управления	Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
Четкие формализованные - процедуры  контроля	Общие, неформальные процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны  руководства	Групповые формы контроля
Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	Ориентация при отборе руководителей  на способность осуществлять координацию  и контроль
Стиль руководства, ориентированный  на индивидуума	Стиль руководства, ориентированный на группу
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые  достижения
Целевые формальные рабочие отношения  с подчиненными	Личные, неформальные отношения с подчиненными
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах	Продвижение, основанное на старшинстве  и стаже работы
Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)	Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью	Определение размера оплаты в зависимости  от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т. д.)
Краткосрочная занятость	Долгосрочная занятость

  3.2 Сравнительный анализ по рынку труда