Анализ деловых конфликтов в организации и их влияние на процесс принятия решений

Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. Предпосылки разрешения конфликта: достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта. Формула конфликта: конфликтная ситуация + инцидент

конфликт. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый – подготовительный – это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий – реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Различаются: «силовая», «компромиссная» и «интегративная» модели разрешения конкретных конфликтов. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели – к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба – это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами.

1. Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

2. Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

3. Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон – участников переговоров.

4. Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и, в конечном счете, оно не будет выполняться.

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш- выигрыш» или «победа-победа».

Компромисс означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество.

Консенсус – форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил, обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

1)     определение проблемы конфликта в общих чертах;

2)     определение сторон, вовлеченных в конфликт;

3)     определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Таким образом, основными задачами курсовой работы являются:

1.      Определение понятия и основных причин конфликтов в организации.

2.      Изучение стратегий и методов управления конфликтами.

3.      Проведение диагностики конфликта в компании «Чароит».

4.      Рассмотрение способов управления конфликтной ситуацией в компании «Чароит».

5.      Разработка методов разрешения конфликта в компании «Чароит».

Глава 2. Процесс принятия решений по управлению

конфликтами в компании «Чароит» 

2.1. Характеристика деятельности компании «Чароит»

и диагностика конфликта

В представленной курсовой работе проведена диагностика и пути разрешения конфликтной ситуации, произошедшей в Компании0, которая возникла в результате перевода предприятия на новую систему оплаты труда. Нами будут рассмотрены причины, вызвавшие этот конфликт, пути его преодоления, также профилактические мероприятия, которые помогут избежать конфликтов в будущем, или свести к минимуму их негативные последствия.

Сфера деятельности компании «Чароит» – розничная торговля продовольственными товарами и товарами хозяйственно-бытового назначения. Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Число его штатных сотрудников составляет 16 человек. Кроме того, по гражданско-правовым договорам с предприятием работают несколько торговых агентов, реализующих функции прямого маркетинга и не являющихся штатными сотрудникам и предприятия. На рис. 1 представлена структура управления компанией «Чароит».

Рис. 1. Организационная структура компании «Чароит»

Численность сотрудников торгового отдела – четырнадцать человек: заведующий магазином, администратор торгового зала, два заведующих секциями и двенадцать продавцов. Каждый выполняет строго регламентированный круг обязанностей.

Практика работы последнего времени показала, что действующая складно-премиальная система оплаты труда стала тормозом в развитии мотивации персонала компании «Чароит». Необходимо увязать оплату труда с индивидуальным количеством и качеством труда. Эту проблему нельзя разрешить без оценки персонала с использованием количественных критериев, то есть без аттестации, которая в данных условиях должна выполнять три функции: мотивационную, административную и информационную. Необходимо проведение аттестации сотрудников, в результате которой можно вычислить для каждого сотрудника ряд коэффициентов, определяющих квалификационный уровень сотрудника, его деловые качества, сложность выполняемых работ и конкретно достигнутый результат. На основании полученных данных необходимо пересмотреть должностные оклады, которые у некоторых сотрудников стали несколько ниже, чем ранее получаемые. Это вызвало недовольство некоторой части сотрудников. В результате часть сотрудников встала в оппозицию к администрации, в результате возник конфликт между администрацией предприятия и сотрудниками.

Объектом конфликта в этом случае выступает конкретная материальная ценность – зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов. Субъектами конфликта являются работники организации, каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях.

По коммутативной направленности конфликт является смешанным, так как имеется несогласие части коллективы с мнением администрации, а также возникли противоречия и между членами трудового коллектива. Разногласия администрации с коллективом представляют собой вертикальный конфликт «сверху вниз». По составу конфликтующих сторон конфликт является внутригрупповым, т. е. произошло столкновение противоположных позиций в трудовом коллективе, когда одна часть поддерживает администрацию, а другая часть – нет. Таким образом, коллектив в ходе конфликта разделился на две группы. По формам и степени столкновения этот конфликт можно отнести к неизбежному, в известной степени запланированному. Администрация, вводя новую систему оплаты труда, заранее предполагала, что это может вызвать недовольство некоторой части коллектива. По способам возможного урегулирования такой конфликт можно отнести к компромиссному, допускающему возможность преодоления противоречий.

2.2. Методы управления конфликтной ситуацией в компании «Чароит»

Первым шагом на пути урегулирования конфликта является его признание. Администрация компании должна признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта. Схематически карта данного конфликта представлена в Приложении 1. Из карты видно, что центральное место на ней отводится констатации проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего вмешательства. Отмечены также стороны, участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь:

1)     Администрация, которой предстоит перевести сотрудников на новую систему оплаты труда.

2)     Сотрудники, зарплата которых изменится в более низкую сторону: старший продавец А; старший продавец В; продавец С; продавец D.

Далее отметим стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями:

1)     Служащие, интересы которых будут не затронуты в результате проведения реформы системы заработной платы, но которые также озабочены предстоящим изменением заработной платы: зав. секцией E; старший продавец K; продавец L; продавец М.

2)     Служащие, заработная плата должна возрасти в результате перехода на новую систему оплаты труда. Эта группа сотрудников поддерживает администрацию, но ее поддержка не является активной: администратор N; зав. секцией О; старший продавец Р; продавец S; продавец Т.

Таким образом, приведенная карта конфликта еще раз иллюстрирует, что основу данного конфликта составляет сложившаяся на предприятии конфликтная ситуация, порожденная обострением противоречий в системе делового общения. Пересечение интересов различных членов коллектива и создало ситуацию, ставшую конфликтной, т.е. создало почву для возможного столкновения между администрацией и членами коллектива, интересы которых оказались затронутыми в результате проведения изменений в системе начисления заработной платы. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволит выявить участников конфликта, из них определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

Следующим этапом, после того, как был проведен анализ конфликта, является разработка решений по его разрешению.

С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту, Ведь реакция и действия людей совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента. Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники фирмы в создавшемся положении, необходимо предложить им заполнить тест по модели Томаса-Киллмена, который позволит составить примерную реакцию каждого члена коллектива на конфликтную ситуацию. Результаты тестирования можно свести в общую таблицу, которая представлена в Приложении 2.