Анализ факторов внешнего окружения STEEP

Оглавление

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1……………………………………………………………………..38

ВВЕДЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ

1. Понятие изменения

 

Изменения внутри организации  – это реакция на изменения  во внешней среде.

 Говоря об изменениях  в организации, мы имеем в  виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Изменение –  перемена, изменяющая что-либо прежнее. 

Изменение —  это постепенный или ступенчатый  процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

 

2. Классификация видов

 

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

• использование новой техники, новых технологических процессов
• или нового рыночного обеспечения производства (купля – продажа);
• внедрение продукции с новыми свойствами;
• использование нового сырья;
• изменения в организации производства и его материально-
• технического обеспечения;
• появление новых рынков сбыта.

Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в

30-е годы, он уже  ввел понятие инновации, трактуя  его как изменение с

целью внедрения и использования  новых видов потребительских  товаров,

новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации  в промышленности.

Существует множество  классификаций инноваций. Наибольший

интерес для понимания  содержания изменений, на наш взгляд, представляют

следующие классификации.

По предметно-содержательной структуре выделяют технологические,

технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные,

информационные инновации.

По назначению – усовершенствование, дополнение, замещение,

вытеснение.

По факторам общественного  производства – изменения рабочей  силы,

средств производства, предметов  труда, продуктов труда, процессов  труда.

По инновационному потенциалу – радикальные, комбинированные,

модифицированные изменения.

По происхождению –  экзогенные, эндогенные.

По уровню разработки и распространения – государственные,

республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные.

По распространенности – единичные, диффузные инновации.

По преемственности – замещающие, отменяющие, возвратные,

открывающие инновации, ретровведения.

Научно-исследовательским  институтом системных исследовании

(РНИИСИ) разработана  классификация инноваций с учетом  сфер

деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

технологические, производственные, экономические, торговые, социальные,

в области управления.

Для выявления особенностей управления изменениями в

экономических системах можно предложить следующую типологию

изменений:

– изменения как реакция на кризис;

– изменения как процесс  реализации новой стратегии;

– «тихие» изменения, возникающие в основном в результате

перестановки кадров под влиянием личностных характеристик  персонала

(это изменения социально-психологического  климата в коллективе,

негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов  в

управлении, которые могут  значительно повлиять на стратегии  развития и

результаты деятельности организации).

 

3. Методы проведения изменений

 

Выделяются следующие  методы проведения стратегических изменений:

Таблица 1

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Острый дефицит  времени на стратегические изменения	Быстро изменений	Большое сопротивление, высокая конфликтность
Адаптивный	Спонтанное  стратегическое маневрирование	Слабое сопротивление	Медленность реализации
Кризисный	Угроза существованию  фирмы, сознаваемая большей частью персонала	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит  времени, риск неудачи
Управление  сопротивлением	Плановый характер изменений в относительно стабильной ситуации	Слабое сопротивление, комплексное изменение компетенции  управляющих	Сложность

 

Любой метод проведения стратегических изменений предусматривает  подготовку «стартовой площадки» и  создание условий для равновесия между возникающими силами действия и противодействия.

 

4. Международный и отечественный опыт проведения изменения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФИЛИАЛА ОАО «МРСК УРАЛА» - «ЧЕЛЯБЭНЕРГО»

 

2.1 История создания

 

 

 

 

 

Становление энергетического  комплекса Челябинского региона началось в дореволюционные годы с первой челябинской городской электростанции, работавшей от дизельной установки. В годы первой пятилетки для электроснабжения развивающейся промышленности в Челябинске построена районная электростанция, введены в эксплуатацию линии электропередачи напряжением 110 кВ с подстанциями в городах Кыштым, Карабаш и Златоуст. В 1930 году было принято решение о создании Уральского районного энергетического управления «Уралэнерго», объединившего в одну систему Свердловскую, Кизеловскую и Челябинскую ГРЭС.

В годы Великой Отечественной  войны челябинские энергетики с  честью несли трудовую вахту. В Челябинских  электрических сетях впервые  в практике энергосистем страны был  осуществлен переход на производство большинства ремонтных работ  на линиях электропередачи 35-110 кВ под напряжением, на Челябинской ГРЭС были разработаны и применены ускоренные методы ремонта оборудования, введен в эксплуатацию первый турбогенератор Челябинской ТЭЦ-1 мощностью 25 МВт.

С 15 июля 1942 года в результате преобразования Уральской энергосистемы «Главвостокэнерго» «Челябэнерго» стало самостоятельной системой. Предприятие росло и развивалось, строились все новые и новые объекты, среди наиболее значимых – Троицкая ГРЭС, Южноуральская ГРЭС, Аргаяшская ТЭЦ, Челябинские ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3, подстанции Шагол и Козырево, обеспечивающие связь с Башкирией, Свердловской и Курганской областями.

В 1993 году производственное объединение «Челябэнерго» было преобразовано в открытое акционерное  общество. А не так давно в 2005 году в жизни челябинской энергосистемы начался новый этап. В соответствии с планом реформирования электроэнергетики, из состава «Челябэнерго» были выделены ОАО «Челябэнергосбыт», «Челябинская генерирующая компания», впоследствии вошедшая в состав ОАО «ТГК-10» ("Фортум") и ОАО «ОГК-3» (ОАО «ЮУГРЭС»).

C 30 апреля 2008 года "Челябэнерго"  работает в статусе филиала  ОАО «Межрегиональная распределительная  сетевая компания Урала». В истории  организации начался новый отсчет.

Сегодня "Челябэнерго" осуществляет транспорт электрической энергии по распределительным сетям напряжением 0,4-110 киловольт и подключение потребителей к электросетевой инфраструктуре.

Предприятие обслуживает  территорию Челябинска и Челябинской  области, общей площадью 87,9 тыс. кв. км с населением более 3,5 млн. человек, эксплуатирует 296  электроподстанций напряжением 35 — 220 киловольт, более 8 тысяч подстанций напряжением 6—10 киловольт и свыше 40 тысяч километров линий электропередачи, находящихся на территории Южного Урала. В составе "Челябэнерго" пять производственных отделений: Центральные, Челябинские городские, Троицкие, Магнитогорские, Златоустовские электрические сети. Численность персонала – 2 695 человек. Мы доставляем электроэнергию около 90% потребителей на территории Южного Урала.

Разумеется, солидный возраст предприятия сказался на состоянии имеющегося у нас  технического оборудования и объектов энергетики. Степень износа основных фондов в электроэнергетике Челябинской области составляет порядка 67%. Для сравнения в цветной металлургии – 43,3%, в машиностроении и металлообработке – 51,2%. Поэтому стратегической целью "Челябэнерго" являются мероприятия по модернизации сетевого хозяйства, увеличение пропускной способности сетей и предотвращение возникновения дефицита мощности.

 

 

2.2 Описание вида деятельности

«Челябэнерго» предоставляет  услуги по передаче, распределению электрической энергии и технологическому присоединению на территории Челябинской области.

 

2.3 Цели и задачи  организации

 

Миссия компании: обеспечение высококвалифицированного, качественного обслуживания и развития электросетевого комплекса Челябинской области для надежного, бесперебойного функционирования с целью удовлетворения запросов потребителей, содействия развитию экономики, промышленности, повышения прибыли Компании с учетом приоритетов экологической безопасности, промышленной безопасности и охраны труда персонала.

 

Таблица 2 Цели в области качества филиала ОАО «МРСК Урала» - «Челябэнерго» на 2011 год

Цели	Измерение
Группа целей «Управление»
Повышение управляемости филиалом за счет внедрения новых инновационных технологий – автоматизации финансово-хозяйственной деятельности на базе SAP ERP 6,0	Соблюдение плана-графика  внедрения – 100 %
Внедрение системы подачи предложений по улучшению управления деятельностью и ресурсами филиала через:
- количество поданных  предложений;	10 % от среднесписочной  численности сотрудников
- количество признанных  предложений	50 % от принятых на  рассмотрение предложений
Группа целей «Потребитель»
Снижение количества замечаний и жалоб клиентов на:
- нарушение электроснабжения;	На 1 % по отношению к 2010 году
- низкое качество электроэнергии;
- несвоевременное удовлетворение  заявок на технологическое присоединение;
- качество обслуживания;
- другое.
Группа целей «Внутренние  процессы»
Выполнение календарного графика работ по эксплуатации и ремонту (ТОиР) электросетевого комплекса	± 5 %
Снижение потерь электроэнергии	На 1,6 % по отношению к 2010 году
Выполнение инвестиционной программы развития	100 %
Отсутствие производственного травматизма	0
Группа целей «Финансы»
Выполнение планового бюджета	± 5 %
Привлечение инвестиций для развития электросетевого комплекса	Переход на тарифное регулирование  с применением метода доходности инвестированного капитала (RAB)
Группа целей «Ресурсы»
Своевременное обеспечение производственного процесса материальными ресурсами в соответствии с планом ТОиР	100 %

 

Задачи предприятия

По отношению к показателям 2012 года достичь следующих результатов:

 

• Снижение количества повторных жалоб потребителей на качество предоставляемых услуг на 5 %;
• Уменьшение недоотпуска электроэнергии на 3 %;
• Снижение потерь электроэнергии на 0,02 %;
• Сокращение количества аварийных отключений на 3 %;
• Снижение доли маслонаполненного оборудования на 1 %.
• Организовать раздельный сбор и складирование видов отходов.
• Не допустить производственный травматизм и профессиональные заболевания.
• Ввести систему бенчмаркинга (сравнения) производственных показателей филиалов и производственных отделений для внедрения и распространения лучшего опыта.
• Повысить автоматизацию процесса «Передача и распределение электрической энергии».
• Внедрить систему подачи предложений по улучшению деятельности.

 

2.4 Анализ культуры  организации

 

Очень важно в деятельности любой компании не только увеличение количественных, но и увеличение качественных показателей. Практика показывает, что немаловажную роль в этом процессе играет развитие корпоративной культуры. Человеческий фактор - это ресурс, который можно эффективно использовать, прибегая к инструментам мотивации. Иначе со временем неизбежно опустошение творческих идей у персонала, что губительно для исследуемого нами вида бизнеса. Безусловно есть решение - приток новых идей, но в то же время мы понимаем, что каждого нового сотрудника необходимо адаптировать к условиям которые предоставляет компания. Риски велики. Спасти компанию от неизбежных проблем может грамотная разработка и  поддержание корпоративной культуры, которая будет благотворно складываться на удовлетворенности персонала работой и будет способствовать снижению утомляемости и как следствие притоку новых идей у уже имеющегося «надежного», проверенного временем персонала.

Для того что бы решить, к какому типу относится организационная  культура в «Челябэнерго» мы подробно рассмотрим какие типы организационной культуры выделяют в соответствии с типологией Джеффри Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld). В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Зонненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.