Анализ факторов внешнего окружения STEEP

• "Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные ключевые сотрудники считают себя "свободными игроками", и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных". Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).
• "Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
• "Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура работает хорошо.
• "Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Проведя анализ на основании  вышеперечисленных типов организационных  культур, можно с уверенностью заявить, что «Челябэнерго» является ярким представителем "Академической корпоративной культуры", потому, как в данной организации наблюдается постепенный карьерный рост сотрудников. Низкая текучесть кадров. Новых сотрудников набирают крайне редко, к процессу отбора и найма подходят тщательно, набирают только тех новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал.  Архитектор никогда не займется ландшафтным дизайном, так же как проектировщик не станет создавать творческие дизайн проекты. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед.

Символы

 

 

    Ролевые модели без особых проблем внедряют  символический менеджмент,

призванный способствовать выдвижению новых идей. При  этом  имеются  в  виду

акции, манера действий и инсценировки, которые без  лишних  слов  становятся

понятными окружающим, указывают на происходящие  изменения,  объясняют  суть

дела и надлежащим образом расставляют акценты.

    Отдельные  руководители крайне агрессивно  воспринимают  высказывание  о

том, что символы  статуса и ранга могут снижать  эффективность  организации  и

действовать в разрез с теми целями, которых, по  словам  руководителей,  они

хотят достичь.

    Руководители  говорят, что они за коллективную  работу,  что  они  хотели

бы, чтобы все  работники испытывали те же чувства  при успехе компании, что  и

они. Однако очень трудно убедить рабочего, что “мы все делаем  одно  дело”,

если язык, стиль  одежды,  еда,  место  стоянки  автомобиля  и  расположение

кабинета говорят  о прямо противоположном.

    Разница   между  руководителями  и   неруководителями   в   американской

промышленности долго была очень заметной. Специальные места  стоянки  машин,

отдельные залы для обеда,  отдельные  входы,  другая  одежда,  ковры  вместо

бетона,  настенные  часы,  оклады   вместо   почасовых   ставок,   различные

дополнительные  льготы, свободный график  вместо  фиксированных  перерывов  -

всё это говорило о том, что руководителям  полностью  доверяют,  что  это  -

“особая группа”  в организации и что все  остальные - не  более,  чем  наёмные

работники.

    В  общем, ничего плохого в символах  статуса нет до тех пор, пока они  не

начинают препятствовать общению, коллективной  работе,  росту  эффективности

труда.

    - Отдельные  столовые для руководителей

    Немного  вещей вызывает такое раздражение,  как  отдельные  столовые  для

руководства. Те, у кого они есть,  яростно  защищают  их  и  не  могут  даже

представить,  как  обходиться  без  них.  Они  говорят,  что  время   высших

руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить  его на стояние в  очередях

в буфетах.

    Однако, очередь в буфете - это  одно  из  тех  мест,  в  котором  можно

почувствовать жизнь компании. Коль скоро  большинство  людей  не  собирается

следовать японскому  примеру  и  проводить  долгие  часы  в  барах  вместе  с

коллегами и  подчинёнными, завтрак и  обед  могут  дать  возможность  быть  в

курсе повседневных дел.

    Некоторые  руководители настаивают на том,  что  отдельные  столовые  для

руководите необходимы для обсуждения  деловых  вопросов  с  покупателями

или таких проблем, которые требуют конфиденциальности.

    - Отдельные места для стоянки автомобилей

    Объяснение  необходимости  отдельных   стоянок  обосновывается  примерно

также, как и  необходимость отдельных столовых:  “Время  наших  руководителей

слишком дорого, чтобы терять его в поисках  места для машины”.

   Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и

мест для  стоянки  автомобилей.  Если  группа  работников  компании  или  её

руководителей  хотят  организовать  обед  без  посторонних  в  тихом  месте,

безусловно, у  них должно быть место,  в  котором  можно  спокойно  посидеть.

Безусловно, необходимо резервировать отдельные места на стоянке для  гостей,

сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров. Разница  в

том, что это  должно быть связано с характером работы и  ответственностью,  а

не быть просто должностной привилегией.

    - Одежда и знаки различия

    Хотя  стиль одежды становится всё  менее  значимым  в  учреждениях,  этот

вопрос достаточно  остро  стоит  на  заводах.  Одежда  очень  долго  служила

символом  статуса,  она  отличала  руководителя  от   рабочего,   и   многие

руководители и сейчас не готовы отказаться от этого.

    Весь  этот разговор о столовых, стоянке,  одежде и т.д. Направлен   не  на

подрыв  авторитета,  а  на  то,  чтобы  не  делать   из   должности   фетиш.

Американские  организации  сокращают   количество   иерархических   уровней,

становится меньше возможностей для продвижения, и  поэтому не стоит  внешними

знаками подчёркивать невозможность для  абсолютного  большинства  работников

стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания  высоких

достижений и обеспечения возможности роста  и  раскрытия  способностей.  Это

могут быть более  широкие должностные обязанности, назначение  руководителями

проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая  самостоятельность  в

выборе проектов.

    - Возможности изменения символов

    Несмотря  на  отсутствие  жёстких  бюрократических   правил  и  символов

статуса, дисци  на японских фирмах очень сильна, они  чётко  управляемы,

потому что  сотрудник японской фирмы  прекрасно  знает,  что  его  ценят  как

члена определённой группы.

    Японская  модель, конечно же,  применима   не  везде.  Многие  американцы

возмутятся, если их заставить работать в условиях недостатка уединённости  и

автономии, в  которых работают японцы.

2.5 Анализ структуры

 

Численность персонала  «Челябэнерго» составляет 260 человек (по состоянию на 21.03.11). Организационная структура управления – линейно-функциональная (Приложение 1). Потому, как результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Данная структура предприятия обладает рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.

 

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

 

 Если официальные  отношения регламентируются соответствующими  инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 3.5.

 

Рис. 3.5. Механизм образования формальных и 

 неформальных организаций

 

Формальные организации  – зарегистрированные в установленном  порядке общества, товарищества и  т.д., которые выступают как юридические  или неюридические лица.

 

 Первейшей  их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

 

 Неформальная  организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

 

 Отношения  между членами такой группы  формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

 

 Неформальные, или теневые, группы существуют  в каждой организации. Они неизменно  «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

 

 Неформальные организации  одновременно могут быть похожими  и непохожими на формальные  организации. 

 

Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

 

1) социальный  контроль. Неформальные организации  осуществляют социальный контроль  за своими членами. Речь идет  об установлении и укреплении  норм – групповых эталонов  приемлемого и неприемлемого  поведения. Естественно, тех, кто  нарушает эти нормы, ждет отчуждение.