Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в муниципальном образовании

Во-вторых, побудительная причина  может быть преднамеренно искажена сотрудником, для того чтобы не выглядеть  в глазах других или своих собственных  безнравственным, неволевым и так  далее.

Более надежным представляется метод  анкетирования, при котором испытуемый, представляя себя в соответствии с предложенным заданием в той или иной ситуации, в которой он якобы совершил какое-то действие, объясняет причину своего поступка. Этот метод, связанный с описанием проблемных ситуаций, позволяет в ответах испытуемых через проекцию выявлять устойчивые и доминирующие установки, взгляды, суждения, которые в реальной жизни могут привести к подобному поведению и его обоснованию. При анкетировании сотрудники свою позицию приписывают воображаемому субъекту, а это означает, что такие модели поведения имеются у него самого и потенциально он может поступить также.

Респонденту предлагается высказать  отношение к каждому из 38 вариантов  ценностей, поставив в соответствующих  клетках бланка для ответов одну из следующих оценок вариантов ценностей: «3» - высокое значение, «2» - имеет значение, «1» -имеет малое значение, «0» - не имеет значения вообще. На заполнение бланка дается не более 20 минут (таблица 3).

 

Таблица 3.

Бланк для определения мотивации  сотрудника

Список «термальных ценностей»	Группа	баллы	Список «инструментальных  ценностей»	Группа	баллы
Активная, деятельная жизнь	Да		Аккуратность	м
Здоровье	м		Жизнерадостность	СП
Красота природы и  искусства	Си		Продвижение по служебной  лестнице	да
Материально обеспеченная жизнь	м		Ответственность	да
Спокойствие в стране, мир	си		Самоконтроль	да
Познание, интеллектуальное развитие	сп		Смелость в отстаивании  своего мнения	да
Независимость суждений и оценок	да		Терпимость к мнениям  других	сп
Счастливая семейная жизнь	К		Честность	К
Уверенность в себе	К		Воспитанность	К
Жизненная мудрость	К		Исполнительность	да
Интересная работа	К		Рационализм (умение принимать  обдуманные решения)	да
Любовь	К		Трудолюбие	м
Наличие верных и хороших  друзей	К		Бытовой комфорт	м
Общественное признание	сп		Получение высокой оплаты труда	м
Равенство (в возможностях)	си		Получение качественного  образования	м
Свобода поступков и  действий	си		Твердая воля и четкость выполнения принятых решений	да
Творческая деятельность	сп		Широта взглядов	к
Получение удовольствий	К		Возможность участия  в культурных событиях (театры, музеи)	сп
Стабильность в экономике  и политике	си		Достижение поставленных целей	м

 

Все вопросы разделяются на следующие  группы:

Материальное благополучие (м) –  стремление к обеспечению высокого уровня быта, здоровье и так далее

Комфорт (к) - стремление к обеспечению  комфорта в семье, на работе, отсутствие стрессов, стабильное психо-эмоциональное состояние.

Социальный институт (си) стремление к достойным условиям жизни, наличию  инфраструктуры высокого уровня, стабильности в политике и экономике.

Деловая активность (да) – стремление к самореализации, к повышению  авторитета среди коллег, возможность повышения профессионального уровня и так далее

Социальная полезность (сп) – общение  с друзьями, возможность участвовать  в общественной жизни и так  далее.

Для удобства обработки ответов, к основному бланку прилагается дополнительный, который также заполняется сотрудником, и итоговый подсчет набранных баллов осуществляется на бланках следующего образца:

??????

Бланк для подсчета итоговых баллов при определении мотивации сотрудника

Дата______Возраст_____Пол_______
Профессия/должность
Фамилия, имя и отчество
Группа вопросов	Набранные баллы
Материальное благополучие
Деловая активность
Комфорт
Социальная полезность
Социальный институт

 

Доминирующая направленность ценностных ориентаций дает возможность определить вовлеченность либо сферу труда, либо в семейно-бытовую и досуговую активность. Качественный анализ результатов дает возможность оценить идеалы, иерархию жизненных целей, ценностей, которые человек рассматривает как нормы поведения.

На основе проведенного анкетирования  были получены следующие результаты:

Таблица 4

Средний уровень стимулирования сотрудников  управы района Хамовники

Структура мотивации	Средний уровень мотивации
Материальное благополучие	19,46
Деловая активность	17,54
Комфорт	20,54
Социальная полезность	10,69
Социальный институт	8,92

 

Рисунок 2. Средний уровень стимулирования сотрудников управы района Хамовники.

Как видно из проведенного исследования, большая часть сотрудников управы мотивирована на комфорт и материальное благополучие, деловая активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития управы. Мотивация на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.

Таким образом, типовой портрет  сотрудника управы выглядит следующим образом: средний возраст 30 лет, наличие специального образования, ориентирован на обеспечение личного комфорта и комфорта семьи, имеет ряд бытовых проблем, требующих решение, в перспективе склонен делать карьеру в управе, однако это не является первостепенной задачей, мало нуждается в социальном пакете, предоставляемом управой, не видит необходимости коллективной работы, участия в жизни управы.

Известно, что весь персонал управы разделен на определенные группы, каждая из которых имеет определенный круг интересов, целей и соответственно, мотивацию. В рамках проводимого исследования необходимо оценить средний уровень стимулирования каждой из групп сотрудников. Результат данного анализа позволит скорректировать новую программу мотивации с учетом объекта воздействия, то есть той или иной группы.

Так, следует обратить внимание, что  стремление к обеспечению материального  благополучия практически одинаково  у всех групп сотрудников, максимальная мотивация к комфорту наблюдается  у управляющих высшего звена  и у специалистов со средне-специальным образованием. Следует заметить, что именно у специалистов со средне-специальным образованием максимальное стремление к деловой активности, что говорит о возможности применения к ним таких инструментов мотивации, как дополнительное обучение, возможность профессионального и карьерного роста. Мотивация на социальный институт и полезность у всех групп крайне низка.

 

Таблица 5

Структура стимулирования сотрудников  управы района Хамовники

	Работники высшего звена	Управляющие высшего звена	Управляющие среднего звена	Специалисты с высшим образованием	Специалисты со средне-специальным  образованием	Специалисты с общим средним  образованием	Специалисты с неполным средним образованием
Материальное благополучие	21	17	20	19	20	21	18
Деловая активность	20	14	20	17	21	18	14
Комфорт	18	24	21	19	25	19	17
Социальная полезность	8	12	9	6	15	15	10
Социальный институт	6	10	9	6	12	13	7

 

Концепция новой программы повышения  мотивации сотрудников основана на приведение потребности персонала  в комфорте, материальном благополучии и деловой активности в зависимость от успехов работы управы, также необходимо повысить заинтересованность в получении сотрудниками социальных льгот и желание каждого сотрудника участвовать в жизни коллектива.

 

Анализ программы стимулирования персонала управы района Хамовники приведен в таблице 6.

 

 

 

Таблица 6

Анализ методов стимулирования персонала управы района Хамовники

Метод мотивации	Цель внедрения метода	Результат внедрения метода
Премирование сотрудников по результатам работы кварталов и года	Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы управы	Слабая реакция сотрудников  в силу полного охвата коллектива системой премирования, а также по причине ее незначительности
Обеспечение сотрудников спец. одеждой 1 раз в квартал	Создание у сотрудника чувства  приверженности	Равнодушие сотрудников
Предоставление части сотрудников  бесплатных проездных документов	Создание у сотрудника убеждения, что управа о нем заботится	Высокая степень заинтересованности в предоставлении льготных проездных документов
Оплата 20 рабочих дней отпуска и  больничных листов	Создание у сотрудника убеждения, что управа о нем заботится	Высокая степень заинтересованности сотрудников
Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации	Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма	Незначительное число обученных, практическое отсутствие карьерного роста

 

 Представленный в таблице 6 материал, для того, чтобы разработать наиболее правильную и максимально адаптированную  систему  стимулирования персонала приведенной в пример районной управе Хамовники, так как многие муниципальные организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

- служебные функции и критерии  оценки персонала четко не  сформулированы или не доведены  до работников, которые могут  не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании;

- персонал организации не обладает  необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности  и требования руководителей. В  этом случае людей надо обучать;

- предлагаемые стимулы не соответствуют  внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников;

- в системе стимулирования персонала  преобладают негативные стимулы,  что оказывает демотивирующее  воздействие на людей и вызывает  их сопротивление;

- в организации не отлажена  гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных;

- программа стимулирования противоречит  сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

- предлагаемые стимулы не имеют  большого значения для людей.  Например, доказано, что денежные  стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и  отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей организации – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

 Необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками.

Затем  требуется проведение диагностики и анализа структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.