Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в муниципальном образовании

При изучении существующей системы  оплаты труда проводится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. Для принятия решения о размерах оплаты труда, проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

При проведении разработки и обосновании постоянной части заработной платы, определяются, или корректируются, шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

Затем проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. В-седьмых , выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

При разработке неденежных видов и форм стимулирования вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все  указанные этапы разработки, мы получим  действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации и у такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.  Совершенствование системы мотивации труда управы района Хамовники

3.1. Основные  проблемы существующей системы  мотивации персонала управы района Хамовники

 

Из представленных материалов сделан вывод о крайне незначительном внимании управы к возможностям инструментов мотивации в процессе управления персоналом.

Следует обратить внимание на следующие недостатки процесса стимулирования:

1. Отсутствие системного подхода к формированию и осуществлению стимулирования.
2. Отсутствие системы постоянного контроля над результатами внедрения инструментов стимулирования.
3. Большая часть методов стимулирования провальны, однако, руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало реализовывать ранее принятую программу.

Процедура аттестации в управе вводится для сопровождения новой системы  мотивации персонала, как составная  часть обеспечения карьерного роста сотрудников. На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимый для данного этапа, включает опросный лист аттестуемого и анкету "Аттестация", заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-балльной шкале личностным и деловым качествам сотрудника. Содержание второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности.

При проведении основной процедуры  аттестации комиссия выслушивает выступления  сотрудника и его непосредственного  руководителя о достигнутых результатах  в работе. И, учитывая,  в том  числе данные анкеты "Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

- соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

- не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационную карту и в  протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников  своей должности. Проведение ее можно  рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с  позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в управе), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).

Условия аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в управе не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

- создание аттестационной комиссии;

- (подготовка) аттестации;

- проведение аттестации.

Создание аттестационной комиссии. Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Аттестационная комиссия для аттестации сотрудников управы района Хамовники имеет следующий состав:

- директор;

- менеджер по персоналу;

- начальник коммерческой службы;

- главный бухгалтер.

Подготовка аттестации. Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

- опросный лист аттестуемого;

- анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.

Эти документы раздаются для  заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Опросный лист позволяет  аттестуемому сотруднику высказать  свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности  получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности управы.

Анкета "Аттестация" предназначена  для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

- если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;

- если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

- самостоятельность;

- настойчивость;

- умение отстаивать свою точку зрения;

- умение разбираться в вопросах;

- умение координировать и взаимодействовать;

- умение контролировать работу;

- поведение в напряженной ситуации;

- отношение к работе;

- отношение к критике;

- порядочность и честность;

- рабочего времени;

- опытность;

- соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.

Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов. Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

В управе разработана тарифная разрядная  сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, продавец - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

- 58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;

- от 59 до 115 баллов - следующий разряд;

- от 116 до 173 баллов - следующий разряд;

- от 174 до 231 балла - следующий разряд;

- от 232 до 289 баллов - следующий разряд;

- от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл,  включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного  руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.

Не позднее,  чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).

Аттестационная карта заполняется  менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.

Менеджер по персоналу не менее  чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной  непосредственным руководителем и  с аттестационной картой.

Проведение аттестации. Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения представленных сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период комиссия, в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности.

По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

- соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

- не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационную карту и в  протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

Таким образом, изложенная методика организации  и проведения аттестации позволяет:

- на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;