Анализ и совершенствование системы мотивации и развития персонала

Недостатки:

• Более высокие затраты на привлечение кадров;
• Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;
• Ухудшается социально-психологический климат в организации;
• Высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• Плохое знание организации, длительный период адаптации;
• Блокирование возможностей служебного роста дл работников организации.

На предприятии ООО ТД «Дэми» целесообразнее придерживаться внутренним источникам, во-первых, на заводе сложное, специализированное производство, требующее кадры с определённой квалификацией, во-вторых, завод придерживается принципам накопления и использования кадровых резервов.

 

2.2 Подбор кадров  в ООО ТД «Дэми»

Профессиональная оценка и подбор кадров начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, возрастные и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и особенностей рабочего места.

Последовательность действий при отборе персонала:

• Получение резюме или заполнение объективной справки в службе персонала;
• Анализ полученных документов и при необходимости уточнение сведений или получение дополнительной информации;
• Направление к начальнику соответствующего подразделения на согласование;
• Проведение собеседования с целью определения профессиональной пригодности, включая при необходимости задания, работы, по которым можно оценить уровень знаний, умений;
• Проведение психологического тестирования с целью наиболее полной оценки личностных особенностей претендента;
• Направление на медицинский осмотр в соответствии с действующими нормативными документами;
• Согласование с режимным отделом;
• Заключение трудового договора; издание приказа о приеме (переводе) на другую работу.

Все работники принимаются с 3-х месячным испытательным сроком. Приём (перевод) на должность руководителей производится после согласования с непосредственным руководителем по направлению.

Прием на работу, связанную с выполнением  квалификационных работ (уборщик помещений, территории и др.) производится без тестирований. Руководители подразделений, работники по персоналу несут персональную ответственность за обеспечение конфиденциальности данных психологического тестирования.

Адаптация – является окончательным этапом подбора персонала и дает оценку успешности или провала работы по поиску, отбору и найму. В период адаптации работник знакомится с заводом, правилами, порядками, установленными на заводе, в подразделениях, с коллективом, проходит инструктаж и обучение выполняемой работе.

В процессе адаптации  достигается: правильное понимание  своих задач, развитие навыков выполнения своих обязанностей, изучение мотивации  к труду, заинтересованность в получении повышенного уровня заработной платы за счет эффективности работы.

Руководитель (наставник), отвечающий в подразделении за прохождение  испытательного срока и адаптацию, оформляет заключение о соответствии работника занимаемой должности, намечает конкретные меры для улучшения результатов  трудовой деятельности, которые доводятся до работника и кадровой службы.

Период адаптации может быть больше 3-х месячного срока. Решение о продлении срока адаптации и проведении соответствующей оценки принимает комиссия, состоящая из руководителя подразделения, начальника отдела кадров и представителя профсоюза. Периоды и механизм адаптации предусматривается заводским локальным документом – «Программой адаптации и освоения».

Молодые специалисты  проходят период адаптации и стажировки – по «Положению стажировки и программ».

Сейчас основным направлением работы предприятия в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего работники проходят обучение. В соответствии с программами непрерывного образования и планом работы на 2008 г. по различным видам обучения и повышения квалификации подготовлено новых рабочих – 73 чел., обучено на КНЦ – 32 чел., по второй профессии – 13 чел., на ПТК (повышение квалификации) – 14 чел. Всего в течение года прошли обучение 7 чел. из числа руководителей и специалистов, а также 125 чел. из числа рабочих, 27 работников предприятия прошли обучение в учебных центрах г.Перми, г.Москвы, г.Челябинска.

 

Таблица 1: Смета расходования на подготовку кадров по заявкам подразделений в 2009 году, руб.

№	Вид затрат по статьям	План на 1 кв.	План на 2 кв.	План на 3 кв.	План на 4 кв.	План на год
1	Подготовка, переподготовка, повышение квалификации, стажировка кадров на базе предприятия	87 169	87 169	87 169	87 169	348 676
2	Подготовка, переподготовка, повышение квалификации, стажировка кадров на основе договоров с учебными заведениями	55 342	55 342	55 342	55 342	221 368
3	Производственная практика учащихся ПУ, технологическая, преддипломная  и дипломная практика студентов  средних спец.учебных заведений, студентов высших учебных заведений. Стажировка молодых специалистов. Проведение экскурсий.	10 432	10 432	10 432	10 432	41 728
Итого:		152 943	152 943	152 943	152 943	611 772

 

Ключевой персонал должен быть достаточно компетентным - умело  вести деловые переговоры с партнерами, вырабатывать совместные взаимовыгодные решения, сглаживать возникающие конфликтные ситуации. На сегодняшний день весь ключевой состав имеет высшее образование, многие уже написали или находятся в  процессе написания кандидатских и докторских работ.

Таким образом, можно  сделать вывод, что ключевой состав отвечает всем требованиям, предъявляемым к руководству на текущем этапе развития предприятия. 

 

 Также, на предприятии имеет место проведение аттестации, для определения деловых качеств и квалификации руководителей и специалистов, выявления их соответствия занимаемой должности, а также служебного дальнейшего продвижения. В 2008г. проведена аттестация, которую прошли 38 чел.(в 2007 году – 27чел.). По ее результатам повышена квалификация 15 специалистам.

 

 

 

Таблица 2: График проведения аттестации в 2009 году

Подразделения	Должности/профессии	Дата
Подразделения пр-тия	Инженеры-технологи	Февраль-март
Подразделения пр-тия	Инженеры других специальностей	Январь-февраль
865/Подразделения пр-тия	Бухгалтеры	Февраль
869	Начальники БТК, контрольные  мастера	Апрель
Экономические службы	Экономисты, инженеры по организации и нормированию труда	Апрель-май
Подразделения пр-тия	Молодые специалисты	Май-июнь
Подразделения пр-тия	Ст. мастера/мастера	Август-сентябрь
Подразделения пр-тия	Инженеры-конструкторы	Октябрь-ноябрь
Подразделения пр-тия	Инженеры других специальностей	Ноябрь-декабрь

 

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой  организации. Целью кадровой политики как системы управления персоналом являются достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала предприятия, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации. Для того чтобы обеспечить эффективную работу организации, необходимо, чтобы персонал был компетентен, работоспособен и надежен.

Особое внимание на заводе уделяется мотивации персонала.

 

2.3.1. Мотивация персонала на предприятии

Мотивация сотрудников  занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Необходимость удовлетворения различных потребностей (повышения заработной платы; улучшение жилищных условий; отдых; обучение; признание; слава; развитие личности; карьера и т.д.) побуждает человека к активным действиям, в том числе и к труду.

 

Мотивами могут быть:

• Сохранение (гарантия) занятости;
• Предоставление новых возможностей для продвижения должности; 
  Улучшение условий , безопасности и  защиты труда;
• Возрастание премиальной части оплаты труда;
• Социальные льготы.

Все формы мотивации  используются совместно или в той или иной пропорции.

Экономические способы мотивации:

• Уровень заработной платы;
• Выплата премиальных за эффективность и своевременность выполнения заданий;
• Производственно-экономическое соревнование;
• Вознаграждение за выслугу лет по итогам работы за год;
• Персональные надбавки к должностным окладам;
• Выплата дополнительных вознаграждений за выполнение дополнительной работы.

Неэкономические способы мотивации:

• Перспектива повышения квалификации, новых знаний, навыков;
• Создание условий работы, при которых работники испытывают профессиональную гордость, личную ответственность, ощущают ценность и важность результатов;
• Признание личное или публичное (награды, присвоение знаний); предоставление льгот;
• Атмосфера уважения, доверия, терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства.  

 

Необходимо отметить, что на заводе имеет место дифференцированный подход к системе материального  стимулирования. Рабочим начисляется  премия в размере 40% от сдельной заработной платы; ИТР и служащие- 30 %  от заработка; у руководящего  персонала – квартальные премии. Начисление премии производится следующим образом: 50% премии- - фиксированная величина, тогда как другие 50% зависят от объемов и качества выполненной работы. 

Кроме этого, в 2008 г. на предприятии вступило в силу положение «О поощрении работников ТД «Дэми»». Оно создано с целью повышения моральной и материальной заинтересованности в результатах труда, повышении эффективности производства, за заслуги перед коллективом.

       Мотивация,  несмотря на различие видов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

 

2.3.2. Мотивация  молодежи на ООО ТД «Дэми».

ООО ТД «Дэми» признает значительную роль молодых специалистов в деятельности предприятия. Молодыми специалистами являются выпускники учебных заведений в возрасте до 30 лет включительно, трудоустроившиеся на предприятие или работающие на нем и переведенные на должности специалистов или руководителей в течение 1 года после окончания учебного заведения.

Для привлечения и  закрепления молодых специалистов предприятие выполняет следующие  обязательства²:

1. Оплата труда:

• Устанавливает первоначальный оклад молодым специалистам при трудоустройстве: на должность мастеров – не менее 7 тыс.руб. (с высшим инженерно-техническим образованием) и не менее 6 тыс.руб. (со средним профессиональным);
• Через 6 месяцев работы по ходатайству руководителя подразделения или по решению комиссии (директор по экономике, зам.ген.директора по управлению персоналом, технический руководитель) могут устанавливаться персональные надбавки:

- до 30% от оклада –  мастерскому составу;

- до 20% - специалистам  цехов;

- до 15% - специалистам  отделов, а также победителям  научно-технической конференции молодежи (НТКМ), победителям конкурса профессионального мастерства.

2. Мероприятия по повышению  профессионального уровня:

• Проводит стажировку молодых специалистов в течение одного года³;
• По решению конкурсной комиссии победителям выдаются рекомендаци на обучение в учебные центры на повышение квалификации;
• Организовывает обучающие семинары актива молодежи.

     3. Социальные  гарантии:

Производит частичную  или полную оплату за профильное обучение в высших профессиональных учебных  заведениях;

Выплачивает единовременное пособие после трудоустройства в размере 3 тыс.руб. – выпускникам колледжей и 5 тыс.руб. – выпускникам вузов;

Проводит оздоровление специалистов и их детей в санатории-профилактории  «Лесная поляна»;

Содействует молодым семьям по устройству детей в дошкольные учреждения;

Проводит культурно-спортивные мероприятия на базе спортивно-оздоровительного комплекса (СОК), лыжной базы, клуба  «Металлист» в соответствии с  утвержденными заводскими планами.

 

2.4.1. Проблемы и их решение