Анализ и учет использования времени в работе менеджера

Менеджеру следует  давать такие распоряжения, которые можно выполнить. Отдавать распоряжение только потому, что "у нас так принято" и быть уверенным в том, что его не выполнят, аморально. Такое распоряжение стимулирует формально-бюрократический способ мышления и действий исполнителя, лишает труд творческих элементов.

Отдавать распоряжение необходимо в соответствии с обязанностями, которые положены на исполнителя, и  его реальными правами. Иначе  говоря, отдавая указание, следует  выяснить, дают ли возможность права, которые имеет работник в соответствии со своей должностной инструкцией, выполнить поручение.

Задания должны быть также и достаточно напряженными. Для этого необходимо:

• чтобы сроки  выполнения их были более сжатыми;

• задание должно отвечать возможностям и квалификации исполнителя.

Задание должно мобилизировать творческие, профессиональные возможности работника, давать возможность ему обнаружить свою самостоятельность, использовать нетрадиционные, оригинальные методы решения.

Тон распоряжения и указания должен быть доброжелательным

спокойным, но твердым. Сомнения в том, что задание нужно выполнять, у работника не должно возникать. При этом руководитель, отдавая распоряжение, должен щадить самолюбие, достоинство и ; гордость работника. Следует помнить, что резкий тон, который не признает возражений, вызывает реакцию, обратную желаемой, вместо того, чтобы И искать пути и средства быстрейшего выполнения задания, работник сосредоточивает усилие на том, чтобы показать его необязательность, неисполнение, отсутствие условий и тому подобное. Кроме того, серьезный разговор с личным доверием и надеждой на успех свидетельствует о важности задания и является могучим стимулирующим фактором.

Отдавая указания, руководитель обязан обеспечить условия, необходимые для их выполнения. Важной предпосылкой успеха при этом является разговор с исполнителем, выслушивание его мыслей и советов. Действительно, поручение будет выполнять он и, таким образом, его оценка ситуации может оказаться более подробной и более полной. Желание руководителя прислушиваться к мнению исполнителя всегда влияет на последнего положительно, вынуждая его действовать самостоятельно, инициативно, ответственно. Кроме того, разговаривая с подчиненными, руководитель выясняет, правильно ли восприняли его поручение, и в случае потребности корректирует свои указания, в том числе методы и сроки их выполнения. При этом нужно подчеркнуть, что руководитель не должен становиться соисполнителем собственного задания, братья на себя ответственность за его реализацию.

В процессе обмена мнениями исполнителю следует предоставлять возможность изложить свой взгляд и достать ответы на вопросы, которые у него возникли.

Целесообразно выделить в задании определенные этапы, отдельные части, участки. Это  дает возможность лучше представить  проблему и эффективнее контролировать ход ее выполнения.

Чрезвычайно важно, выдав задание, дать возможность  работнику действовать самостоятельно, не мешать ему. При этом необходимо убедиться, что его права и  возможности обеспечивают достижение необходимого результата.

Не следует  давать работнику одновременно несколько заданий. В случае потребности устанавливают очередность их выполнения. Пренебрежение этим советом приводит к тому, что работник, достав несколько заданий, установит удобную для себя приоритетность их выполнения, что может не отвечать целям руководителя.

Авторитет руководителя снизится и тогда, когда работник, который уже имеет задание, достанет новое от руководителя высшего ранга (приказ "через голову" непосредственного  руководителя). Это нарушает принцип  единоначалия, и в управленческой практике является недопустимым. Если же такой инцидент имел место, подчиненный обязан доложить о получении еще одного задания непосредственному руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации, что сложилась. Недопустимо в случае неисполнения задания ссылаться, на то, что этому мешало поручение вышестоящего начальника. Тем более недопустимо, если подчиненный сам разрешает, что выполнять раньше. Такой порядок вносит неопределенность в управление, снижает уверенность руководителя в точном и своевременном выполнении своих указаний.

Определяя подчиненному задание, руководитель нередко чувствует  откровенный или скрыто его сопротивление. Как правило, это объясняется  рядом причин: опасения нового; сила инерции и привычка делать то, что  не нуждается в большом умственном напряжении; нежелание прилагать дополнительных усилий во время перехода к новым методам работы; отсутствие заинтересованности в том, чтобы работать более квалифицированно, и др. Руководитель, зная эти и другие причины сопротивления подчиненных, должен постепенно преодолеть его, вызвать у работника желания работать по-новому, использовать нетрадиционные методы и средства.

Может случиться, что, получив задание, исполнитель  будет пытаться облегчить себе работу или будет добиваться отмены его. Чаще всего при этом рабочий использует такие приемы:

• ссылка на занятость;

• попытка убедить, что поручение не входит к обязанностям подчиненного, предусмотренным должностной  инструкцией. При этом следует отметить, что должностная инструкция подлежит периодическому пересмотру и утверждается руководителем. Таким образом, он имеет право и изменить то или другое ее положение, кроме того, в тексте инструкции следует отметить, что работник выполняет оперативные и другие указания руководителя, которые выплывают из реальных производственных обстоятельств;

• доведение, что  выполнение задания зависит от третьего лица;

• вымогание  помощи, которая явно не может быть предоставлена;

• ссылка на отсутствие необходимого опыта, знаний, недостаточную квалификацию; такая ситуация побуждает руководителя учить подчиненного или помогать ему; в том и другом случаях часть работы и ответственности берет на себя руководитель;

• шантаж непосредственного  руководителя угрозами жалоб по адресу вышестоящей или общественной организации, и тому подобное;

• ссылка на то, что выполнение задания ничего не изменит в общем беспорядке, а  потому не следует начинать;

• указание на неточность или незначительную ошибку в формулировке и. задание и доведение  того, что оно непонятное и в  этой связи выполнить его невозможно;

• попытка убедить руководителя в том, что задание выполнит лучше другой работник.

Руководитель  должен уметь определить обґрунтовані просьбу о помощи и решительно положить конец попыткам уклониться от выполнения задания.

 

3. коммуникационно-информационные аспекты распорядительной деятельности менеджера

 

При передаче решений  на выполнение своих требований к  подчиненным менеджер должен обеспечить все необходимые условия для  того, чтобы:

• информация была лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера);

• информация была понятна (чтобы не возникло смыслового психологического барьера);

• информация была усвоена работником (стала мотивом  его поведения).

Чем больше авторитет  руководителя у работников, тем более гибкими являются формы его обращения к ним, тем богаче их набор, в частности:

• пожелание ("Я  бы хотел ...");

• совет ("Я  бы посоветовал вам ...");

• просьба ("Я  вас очень прошу ...");

• рекомендации ("Я вам рекомендую ...");

• сообщение ("Я  бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к следующему понедельнику");

• разъяснение ("Ситуация сложилась тяжелая ...");

• бъяснение  заданий ("Во-первых ... во-вторых ...");

• указание ("Вам  срочно необходимо выполнить эту  работу ..."). Если же авторитет у  руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменивается прямолинейностью, а формы обращения к работникам оказываются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном Тони.

Выделяют следующие  способы обращения руководителей к работникам:

•побуждение: доверчиво  поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (почтительный тон);

• убеждение: разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

• уговаривание: просит, уговаривает, обещает, выражает пожелание (дружеский тон);

• указание: настоятельнее  рекомендует, дает указания, ставит в  альтернативную ситуацию (официальный  тон);

• принуждение: требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или  другого способа зависит от того, как соединяются доверие и  требовательность руководителя по отношению  к работникам. Чем больше требовательности, тем более категорической может  быть форма обращения, и наоборот.

Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого влияния: побуждение стимулирует работников, вызывает отзыв в многообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать многообразные психологические барьеры; уговаривание может быть эффективным тогда, когда неуверенных работников нужно настроить на какое-то задание; указание необходимо в тех случаях, когда работников нужно поставить перед выбором "или или", чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко принудить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно  важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предусматривает чаще всего искусства сочетания разных способов обращения в зависимости от ситуации.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут  быть реализованные через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении либо непосредственно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных, либо неофициальных способах контакта.

Выбор лучших актов  коммуникативного поведения зависит  от ситуации, что сложилась, деловых отношений, психологических типов личности, индивидуально-личных характеристик. Характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа актов коммуникативного поведения руководителей и рабочих: непосредственные и опосредствованные (рис.3.1)

Директор предприятия, не имея времени, отдает преимущество обычно официальным, опосредствованным  и письменным коммуникациям в  своем поведении с "далеким  окружением" и непосредственным, неофициальном, устным - с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверчивый вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему топ-менеджеров может быть более официальной, с преимуществом непосредственного общения, нередко подкрепленным документально - в зависимости от того, как им делегируются те или другие полномочия.

 

 

Коммуникативное поведение оказывается  в организации наверх и вниз по иерархическим уровнями, в горизонтальном поле работ на одном иерархическом  уровне, а также в диагональном ракурсе управленческих отношений.

Отечественные исследователи (А. Свенцицкий, в 1986 г.) обнаружили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными :

1.  Тип А. Руководитель в большей степени ориентированный на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную "восходящую" информацию он стремится использовать в своей работе.

2.  Тип Б. Руководитель ориентированный на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать "восходящую" информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их, однако не может или не умеет эффективно использовать эту информацию в своей работе.

3. Тип В. Руководитель ориентированный на общение с подчиненными, %  лишь в пределах понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию

своих мнений, внимательный к их предложениям и просьбам, учитывает  их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему обращаются.

Он сознательно  ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

4. Тип Г. Руководитель совсем не ориентированный на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять внимание как деловым предложениям,  так и личным  просьбам,  учитывать их настроение. "Восходящая" информация поступает лишь за инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее анализ и учет при принятии решений.

В меру повышения иерархического ранга  увеличивается количество руководителей  типа В и сокращается количество руководителей типа Б. Наибольшее количество руководителей типа А является характерной для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа Но и особенно типу Бы хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но в ни одной из групп руководителей не было выражено желание больше общаться с вышестоящими руководителями. Напротив, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее довольные  своей работой руководители типа Но и Бы, а менее всего - типа Г. Але в значительной мере эта удовлетворенность  связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.