Анализ кадрового потенциала

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала  как основной способ обеспечения  соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники  и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень  квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте  и с отрывом от производства —  в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочие).

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов  обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или  наставничества. В этом случае работника  обучает более опытный сотрудник  или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может  представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков  управления оборудованием под наблюдением  начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Инструктаж (наставничество) отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем  месте в рабочее время с  постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация  периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых направлений с помощью чего решаются следующие задачи:

-повышение качества подготовки  и квалификации персонала;

-развитие у новых сотрудников  позитивного отношения к работе;

-предоставление новым  сотрудникам возможности быстрее  достичь показателей, необходимых компании;

-экономия времени руководителей  подразделений на обучение новых  работников;

-предоставление наставникам  возможности карьерного роста,  поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед  компанией;

-снижение текучести кадров;

Преимуществами данного  метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником  и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков.

 

1.4 Роль мотивации  и стимулирование персонала

 

Давно уже стало аксиомой, что достижение высоких результатов  трудовой деятельности не возможно без  мотивации и стимулирования работников, то есть системы мер, побуждающих работника к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. И хотя мотивация и стимулирование в теории противоположны по направленности — стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация — его изменению, развитию, — на практике эти методы всегда идут вместе, дополняя друг друга.

Стимулирование труда  – это внешнее побуждение, элемент  трудовой ситуации, влияющий на поведение  человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и  нематериальную нагрузку, позволяющую  реализовать себя как личность, и  как работник одновременно. В широком  смысле стимулирование – это поощрение  лучших, наказание худших, продвижение по службе наиболее знающих и перевод на другое место некомпетентных.

Высокая мотивация персонала  – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может  преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без  высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации  в конечных результатах и без  их стремления внести свой вклад в  достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес  руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах  организации.

Не стоит рассматривать  мотивацию сотрудника по частям, поскольку  материальная и нематериальная её составляющие всегда образуют единый комплекс технологий стимулирования.

В связи с этим необходимо проанализировать систему мотивации  персонала. Основными видами стимулирования работников являются: материальное, моральное, организационное стимулирование и  стимулирование свободным временем.

К материальным вознаграждениям  относятся – премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листков, система бенефитов (оплата мобильного телефона, предоставление автомобиля). Спектр льгот, предоставляемых в рамках материального вознаграждения, довольно широк.

Использование денег как  мотивационного средства имеет некоторые  ограничения и недостатки. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается. Хорошо материально обеспеченный человек работает не только ради денег. Чем старше становится человек, тем более значимыми для него являются покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается.

На рисунке 1.1 представлены виды нематериальных стимулов.

 

 

 

Рисунок 1.1 – Нематериальные стимулы

 

Организационное стимулирование призвано регулировать поведение работника  на основе повышения чувства его  удовлетворенности результатами работы в коллективе, предполагает развитие творческих и соревновательных элементов  в его труде, возможность участия  в принятии решений, повышает чувство  сопричастности каждого работника  к общему значимому делу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики компании. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников. Их главная задача - добиться, чтобы  на организации или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы  убедиться в том, что имеется  предложение определенных профессий  для комплектования личного состава  такими служащими, каких еще нет  в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы  любая организация может выяснить число людей, в которых она  нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге  может быть разработана согласованная  кадровая политика, включающая системы  набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения  об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности  организации и потенциальное  вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу  служащих. Так как компании берут  на работу людей самого разного профессионального  уровня и нуждаются в самых  различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой  и разнообразной. Для набора младших  служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в  договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.