Анализ организационной структуры предприятия на примере ООО «ВСТРЕЧА»

1.4 Процессуальные теории мотивации

1.4.1 Теория ожидания 
      Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению.  
      Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им улучшить работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность таких факторов как: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность,  
то есть удовлетворенность вознаграждением. 
      Ожидания результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность вознаграждения.  
      Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий показывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. 
      Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.  
Менеджерам, стремящимся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.  
      Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума. 

1.4.2 Теория справедливости и разработка С.Адамса 
      Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс.   Люди могут восстановить баланс либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. 
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: 
  1) затраченные усилия, 
  2) восприятие, 
  3) полученные результаты, 
  4) вознаграждение, 
  5) степень удовлетворения. 
Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.  
     Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. 
    Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия). 
   Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.  
    Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж . Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация.  
    Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно представить следующим образом: возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы.   Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.  
    Если представление о собственном отношении «вклад – отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.  
    Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Адамс изучал, какое влияние ощущаемая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабочие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут, что им недоплачивают (получаемая отдача) или слишком загружают работой (вклад) по сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению справедливости таким способом, который может оказаться не функциональным с точки зрения организации.  
      Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде (штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату. Интересно, что ни один из них не повысил свою зарплату, а один работник сервисной службы даже снизил ее, поскольку не хотел работать так много, как другие. Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование «нормы справедливости» (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований.  
     Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. 

1.4.3 Мотивация на примере моделей «X», «Y» И «Z» 
      Теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по всем факторам. Традиционная «Теория X», или, как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. 
     «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.  
      Задача современного менеджмента – создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Японские менеджеры изобрели свой стиль управления персоналом. Уильям Оучи назвал его теорией «Z». В ней имеется ряд отличий от американской и западноевропейской школ менеджмента.  
      Во-первых, акцент ставится на заботе о людях. Если преуспевающий американский бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника: где обитает, чем питается, как проводит свободное время, что нравится жене, где учатся дети и пр.  
     Во-вторых, как принимаются управленческие решения: американцы привержены авторитарным (властным, диктаторским) или консультативным методам. Их конкуренты по другую сторону Тихого океана при этом откровенно обмениваются информацией и идеями с подчиненными, вырабатывают и утверждают решения «по-семейному».  
      В-третьих, в принципах занятости, продвижения и ответственности: японским фирмам, в отличие от американских, присуща система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые два-три года, коллективная ответственность за результаты. 
      Если сравнить характеристики трех моделей, то видно, что успехи Японии в управлении качеством связаны с характером мотивации людей, смещением ее акцентов со стороны организацинно-распорядительных и экономических методов в сторону социально-психологических методов управления, перехода от диктаторских стилей руководства в сторону сопричастных. 
      Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными. 
      Можно рассмотреть различие моделей всего на двух примерах. В книге Акио Морита «Сделано в Японии», мотивации персонала посвящена целая глава, в которой он подробно описывает все свои усилия, направленные на то, как сделать жизнь работников приятнее, не только на производстве, но и в быту.  
      В отличие от господина Морита, другой менеджер, живущий в Америке, Ли Якокка описывая свою деятельность в качестве управляющего фирмы «Крайслер», пишет в основном о прибылях и доходах своей компании. Выражая свое недовольство деятельностью профсоюзов, он ясно дает понять, что в принципе жизнь его рабочих волнует его только до тех пор, пока они зарабатывают для компании деньги. У них есть льготы, страховки и прочее, но это является деятельностью профсоюзов буквально вырванной из рук компании.  
     Эти две книги хорошо иллюстрируют различия между двумя полярными моделями управления. 
    А в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации – об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием.  
    Российскую модель управления невозможно описать, больше всего она по описанию подходит к теории «Х», так как большинство наших сотрудников не любит ходить на работу и старается по возможности ее избегать. Наших сотрудников необходимо постоянно заставлять выполнять свои обязанности. Мы предпочитаем избегать ответственности и быть простыми исполнителями, и не имеем инициативы и творческих способностей. И обдумывая все вышеперечисленное можно не удивляться, почему до сих пор в такой богатой стране, как Россия, большинство людей живет на гране нищеты.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВСТРЕЧА»

      Кафе рассчитано на клиентов среднего возраста со средним и выше среднего достатком.

С момента своего открытия организация оказывает своим  клиентам следующие услуги:

- проводятся свадьбы,  дни рождения, а также  торжественные  мероприятия для различных предприятий  и фирм;

- проводятся вечера  отдыха для небольших групп  клиентов (приходят отдохнуть и  провести вечер семьей и с  друзьями, отметить день рождения  узким кругом друзей и близких);

- постоянно на вечерние  торжества приглашаются исполнители  живой музыки.

На рис. 1 показана организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Встреча».

 Уже на уровне миссии предприятия заложены определённые противоречия в фундаменте предприятия: предоставление полноценного отдыха по приемлемой цене для клиентов может привести к убыточности в работе предприятия, стремление к прибыльности, в том числе за счет снижения затрат, может привести к снижению качества обслуживания, снижению качества отдыха. Указанный комплекс факторов привел к формированию такой линейной структуры организации ООО «Встреча».

Должность администратора, бухгалтера и экспедитора выполняет один человек. Возможно поэтому отражается стремление минимизировать расходы общества, работать с большей прибылью. Следует отметить, что совмещать три различных функции в одном лице достаточно трудно. На наш взгляд необходимо разделить три функции, бухгалтер должна заниматься непосредственно бухгалтерией, а функции администратора и экспедитора возможно совмещать в одном лице. Внутренние взаимодействия выстроены таким образом, чтобы максимально быстро и качественно выполнять заказы клиентов, удовлетворять требования контролирующих органов.

      Сложившаяся организационная система близко напоминает линейно-функциональную с присущими для неё достоинствами и недостатками. Она нацелена на выполнение постоянно повторяющихся сложных задач, не требующих оперативного принятия решений. Все службы имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Некоторые недостатки, присущие этой структуре в ООО «Встреча», такие как: длительная процедура принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директорами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, практически отсутствуют. Это связано с тем, что коллектив ООО «Встречи» небольшой, все структурные элементы управления просты и легко взаимодействуют друг с другом.

         Однако серьезной проблемой по мере увеличения числа клиентов становится нагрузка на администратора–бухгалтера-экспедитора. Человек, исполняющий все эти роли, сильно устает, не всегда справляется со своими обязанностями. Взаимодействие с предприятиями, поставляющими электроэнергию, воду, тепло, контролирующими организациями при необходимости осуществляет директор, с налоговой инспекцией - бухгалтер. Платежи в эти инстанции готовит бухгалтер по распоряжению директора и под его контролем, за его первой подписью.

Анализ этих управленческих функций показывает:

1. явную перегруженность администратора;
2. отсутствует отдел (или физическое лицо) постоянно работающий с клиентами, изучающий их потребности, вкусы, планирующий какие-либо мероприятия. Официанты заняты текущей работой по обслуживанию клиентов. Администратор и так перегружен. В функции бармена это не входит.

Как уже было отмечено выше, коллектив ООО «Встреча» достаточно успешно справляется со своими задачами. Однако перегруженность администратора не всегда успешно позволяет обеспечивать продуктами и напитками кафе, замедляется процесс подготовки платежей, не всегда вовремя производится закупка необходимых продуктов. Столь большой объем работы, выполняемый одним человеком, не позволяет ему полноценно играть роль штаба для реализации главной цели организации. Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функций другим сотрудникам ООО «Встреча», дополнительно принять одного-двух специалистов. Кроме того нужно начать более  успешно работать с клиентами, изучать их вкусы, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу. Функции продвижения кафе, изучения клиентов следует взять на себя одному специалисту. Функции администратора и экспедитора следует передать одному из опытных сотрудников, желательно из официантов. Так как официанты хорошо знают своих клиентов, имеют опыт общения с ними и могут передавать опыт работы с ними вновь принятым на работу официантам. Официант хорошо разбирается в качестве продуктов, может работать как экспедитор.  

С учетом высказанных  предложений структура управления ООО «Встреча» будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

При такой структуре  управления кафе, администратор, сможет сосредоточиться на приеме клиентов, при необходимости сможет поддержать с ними разговор, создать уютную обстановку, контролировать работу официантов и бармена. В случае отсутствия, администратор, делегирует свои функции бармену. В дневные часы, когда посетителей в кафе немного, администратор сможет исполнять функции экспедитора. Такая структура управления повысит контроль за работой официантов, позволит лучше их настраивать на вежливое  отношение с посетителями. При необходимости администратор сможет подстраховать официантов, если при большом наплыве посетителей им потребуется помощь.