Анализ показателей эффективности и разработка стратегии на примере рекламного агентства «Карамель»

Таким образом, мы убедились, что предприятие нуждается в стратегическом планировании, если руководство действительно хочет достичь поставленных целей. Необходимо определиться с факторами, на которые мы можем повлиять, и методами, которыми мы будем достигать своих целей.

Нам необходимо наращивать объёмы прибыли через рост валовой выручки и снижать себестоимость за счёт снижения постоянных затрат. А для этого необходимо постараться оказать максимальное влияние на факторы внешней среды.

 

2.4 Матрица SWOT-анализа

SWOT – анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, то есть инновационного потенциала и инновационного климата, и установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Анализ среды организации осуществляется с целью:

• выявления в ее потенциале сильных сторон ;
• выявления в ее потенциале слабостей ;
• установления возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой;
• выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды.

 

 

 

Таблица 10: «Матрица SWOT-анализа РА «Карамель»»

	Сильные стороны: 1. Участие  персонала в принятии управленческих  решений 2.Персональная  ответственность каждого конкретного  сотрудника за тот или иной  участок работы, любовь к своему делу  3. Тщательно налаженная работа с клиентами, потенциальным клиентам уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания 4. Наличие  собственной производственной базы, дающая возможность выполнить  специфические требования заказчика	Слабые стороны: 1. Отсутствие  четкой стратегии 2. Недостаточно  сформированный имидж 3. Меньшая  по сравнению с конкурентами  занимаемая рыночная доля 4. Не  предусмотрена возможность повышения  квалификации сотрудников 5. Отсутствие  инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. 6. Высокий  уровень цен на размещение  рекламы на рекламных конструкциях  по сравнению с конкурентами
Возможности: 1. Выход  на новые рынки или сегменты  рынка 2. Предоставление  широкого спектра дополнительных услуг (например, бесплатный монтаж рекламных конструкций)  3. Разорение  и уход фирм-конкурентов 4. Осознание  необходимости рекламы для укрепления  своих позиций на рынке со  стороны российского бизнеса 5.Совершенствование  рекламных технологий, использование новинок наружной рекламы 6. Уменьшение  затрат и издержек путем поиска  новых поставщиков качественных  и недорогих материалов 7. Расширение  клиентской базы	стратегия роста стратегия дифференциации (вертикальная  и горизонтальная)  наступательная стратегия	стратегия оперативного реагирования стратегии фокусирования
Угрозы: 1. Появление  новых видов наружной рекламы  у конкурентов 4. Спад  в экономике 5. Рост  темпов инфляции 6. Сокращение  расходов на рекламу со стороны  российского бизнеса 7. Возможность  появления новых конкурентов 8. Давление  со стороны товаров-заменителей 9. Нестабильность  хозяйственного, налогового, банковского  и других законодательств в  Российской Федерации.	оборонительные  стратегии	стратегия минимизации издержек финансовая  стратегия

 

На основе проведённого анализа мы видим, что предприятие  находится в благоприятной во всех отношениях ситуации. То есть имеются  все основания полагать, что при  помощи стратегического планирования предприятие достигнет всех планируемых показателей и займёт лидирующее положение на рынке.

Стратегия роста. Она закладывается в стратегических целях организации и может  предполагать достижение существенно  более значительных объёмов производства продукции или оказания услуг, изменение  области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и пр.

Стратегия дифференциации. Предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счёт большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Горизонтальная дифференциация предполагает, что на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики. Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.

Оборонительные  стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также поддержании низких цен на услуги, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров.

Наступательная стратегия. Предполагает активность организации в конкурентной борьбе с применением различных способов и приёмов, таких, как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Стратегия фокусирования - концентрация усилий организации  на обслуживании узкого сегмента рынка, позволяют систематизировать ожидаемые угрозы и возможности при предполагаемом развитии ситуации и предусмотреть, в какой степени организации удается использовать ожидаемые возможности и избежать опасностей.

Таким образом, наше предприятие имеет выбор между несколькими стратегиями, каждая из которых в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности предприятия и увеличению доли рынка.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия, нацеленная на завоевание конкурентных преимуществ, предусматривающая более глубокое проникновение на рынок с помощью применения новинок наружной рекламы, а также формирования благоприятного имиджа, например, с помощью проведения массовой рекламной кампании.

Стратегические  возможности и угрозы, которые  требуют концентрации всех необходимых  ресурсов для их реализации и соответствующие  угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

 

 

2.5 Матрица  Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический  инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных  типовых стратегий маркетинга.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

 

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Матрица Ансоффа  представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении  этих двух осей образуются четыре квадранта:

 

	Существующая  услуга	Новая услуга
Существующий  рынок	Стратегия проникновения  на рынок	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсификации

 

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

2. Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов.

3. Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

4. Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Предполагает расширение сфер деятельности организации.

Ее выбор  оправдан в случаях, когда:

• компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
• новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
• когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

Рекламное агентство  «Карамель» имеет твёрдую позицию  на Хабаровском рынке. Основным конкурентным преимуществом является высокое качество, креативность оказываемых услуг, предложение разнообразных новых услуг для данного рынка сбыта, высококвалифицированный персонал. Отличительной чертой РА в дальнейшем будет, является внедрение новшеств в рекламные услуги, следовательно, самой приемлемой стратегией является стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).

 

2.6 Матрица  Портера

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться  фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

 

1.Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Для данного РА основными потенциальными конкурентами являются: РА «Гранд студия», Рекламный центр «Хабаровский» и РА «Сигма М».

2.Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру  отраслевой конкуренции,

- условия спроса,

- высоту барьеров  выхода в отрасли.

 

Структура отраслевой конкуренции рекламного агентства «Карамель» относится к фрагментарной отрасли и относится к рынку монополистической конкуренции, где цены колеблется в большом диапазоне и определяются учитывая структуру потребительского спроса, а так же собственными издержками. Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной  конкуренции. Спрос растет вместе с рынком, РА даже может увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной

Барьеры выхода являются серьезной опасностью для рекламного агентства, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как рекламное агентство сбрасывает цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

1. Возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.
2. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.
3. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

 Таким образом,  мы проанализировали все конкурентные  преимущества предприятия, используя  при этом разнообразные методики. Мы выяснили, что предприятие имеет стабильное положение на рынке и может конкурировать с другими подобными фирмами. Для дальнейшего повышения финансовой устойчивости и завоевания новых рынков мы предлагаем предприятию сосредоточиться на стратегии освоения рынка (наступательной стратегии).Применение этих стратегий позволит предприятию добиться всех планируемых показателей и стать лидером в отрасли.