Анализ проблем и разработка предложений по совершенствованию категорирования в современной системе управления персоналом

 

 

                                                                 Содержание

 

 

Введение ……………………………………………………………………………………………2

Глава 1. Теоретические основы категорирования персонала

        1.1. Категорирование как способ оценки персонала ……………………..4

      1.2.Современные подходы к категорированию административно-управленческого персонала………………………………………………………..9

      1.3. Проблемы  и перспективы категорирования в современной системе        управления персоналом………………………………………………….……..…16

Глава 2. Анализ проблем и разработка предложений по совершенствованию категорирования в современной системе управления персоналом

       2.1. Анализ проблем и перспектив категорирования на примере малых организаций…………………………………………………………………………19

        2.2. Разработка предложений по совершенствованию категорирования в системе управления персоналом …………………………………………………24

Заключение……………………………………………………………………..……29

Список использованной литературы…………………………………………….…31

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Введение 
 
          Одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя в сфере управления персоналом на сегодняшний день являются вопросы: «Когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса? А при каких обстоятельствах его стоит уволить?» Подобные вопросы были и будут Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников в частности категорирование персонала.

Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. 
         В этой связи целью данной работы является рассмотрение процесса категорирования административно-управляющего персонала.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи: во-первых, рассмотреть категорирование как способ оценки персонала; во-вторых, описать категорирование как способ оценки персонала, обозначить проблемы  и перспективы категорирования в современной системе управления персоналом и пути их решения.

Объект исследования административно-управляющий персонал.

         Предметом исследования является система категорирования персонала

Для раскрытия темы данной курсовой использовалась в основном учебная литература в силу недостаточной ее освещенности в периодических изданиях, что в свою очередь объясняется нехваткой практических данных о российских организациях. Можно предположить, что система оценки результатов деятельности персонала в отечественных организациях не налажена должным образом, чтобы быть предложенной в качестве примера в научной литературе.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы категорирования персонала

1.1. Категорирование как способ оценки персонала

 

         Работу с кадрами, применительно к рыночным условиям, можно характеризовать как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле как всю разнообразную деятельность служб персонала (отдела кадров). В широком значении менеджмент персонала тождественен управлению кадрами организаций, функционирующих в рыночных условиях.         Считавшийся прежде второстепенным делом менеджмент персонала выдвинулся сегодня на первый план и превратился в объект пристального внимания руководителей всех уровней и направлений. Условно менеджмент персонала можно разбить на три блока, в которых реализуются основные функции работы с кадрами:

• управление кадрами (планирование потребности в них; подбор и создание резерва; отбор и оценка кандидатов на рабочее место из резерва, созданного в ходе подбора; определение заработной платы и льгот; профессиональная адаптация; разработка методик, программ, организация обучения и повышения квалификации; развитие профессионального опыта и способностей; оценка трудовой деятельности; подготовка руководящих кадров; осуществление внутренних перемещений сотрудников и увольнение);
• управление условиями труда (создание организационных проектов подразделений и рабочих мест, разработка нормативов и регламента деятельности, создание необходимых условий труда; разработка положений о структурных подразделениях, паспортов рабочих мест, графиков работ; правил внутреннего распорядка, требований к сотрудникам, должностных инструкций и проч.);
• социальное управление, тесно связанное с утвердившейся в 70-е годы концепцией человеческих ресурсов. Последняя признает человека решающим фактором производства и основным источником прибыли, а не «досадной, но необходимой статьей расходов». Этим самым признается экономическая целесообразность значительных вложений, связанных с привлечением рабочей силы, созданием условий для более полного развития способностей персонала. Такие вложения стали рассматриваться как особый род инвестиций в «человеческий» капитал.

 В задачу социального управления входят планирование и осуществление мероприятий по созданию благоприятных условий труда и отдыха, обеспечению равных возможностей занятости, формированию здорового морально-психологического климата, чувства удовлетворенности организацией и приверженности ей, стимулированию творческой активности; организация тарифных переговоров; налаживание социального партнерства. 
 
         Главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживании производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности [15, с 112]:

• фрагментарность, эпизодичность или, по меньшей мере, непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками не каждодневно, а в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;
• преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;
• сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

Работа с кадрами  и руководство персоналом взаимосвязаны с тенденцией сближения, интеграции этих процессов. Однако эти две важные сферы управления людьми имеют и существенные различия как по организационному назначению и функциям, так и по субъектам.

Руководители, а также  президент фирмы относятся к линейным менеджерам, руководители, представленные в правой части, – к функциональным менеджерам или менеджерам по персоналу. Последние руководят сотрудниками служб персонала, выполняя разнообразные виды работ с кадрами.

        Несмотря на относительную многочисленность работников служб управления персоналом, по своему количеству они уступают линейным руководителям. В принципе, деятельность сотрудников, занятых работой с кадрами и руководством персоналом, тесно взаимосвязана, поскольку у тех и других один и тот же объект (работники) и общие цели (максимально эффективное использование персонала). Вместе с тем отмеченные различия в выполняемых функциях, институциональной принадлежности, правах и обязанностях, властных полномочиях и индивидуальных целях нередко приводят к конфликтам в отношениях между ними.

Категорирование (ранжирование) работ – наиболее простой и легкий для внедрения метод. Каждая рабочая операция рассматривается как часть единого процесса, и при ранжировании ей отводится то «место», которое соответствует ее относительной важности или вкладу в общее дело организации.[2,c 194] Закончив последовательное выстраивание всех работ, получившийся «ряд» разделяют на классы, или категории. Места разбивки «ряда» обычно определяют в зависимости от желаемого количества классов и совместимости работ в каждой группе. Затем для всех классов устанавливаются свои уровни заработной платы, а также другие гарантии и компенсации.

В системе категорирования (ранжирования), каждая работа рассматривается как одно целое и располагается, по порядку в соответствии с ее относительной важностью или вкладом в организацию. Этот метод оценки является наиболее простым и, вероятно, наиболее легким для внедрения. После того как все работы расположены по порядку, можно будет провести разделительные линии для того, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответствующие классы. Места проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости от желаемого количества классов и совместимости каждой группы. После разделения на классы устанавливаются уровни заработной платы, а также возможность предоставления других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков для каждого класса.

В более мелких организациях этот процесс может нередко выполняться в один этап. В крупных организациях обычно выбираются ключевые или базовые работы (должности), которые служат хорошими точками для сравнения с другими работами, и которые хорошо знают и понимают различные специалисты внутри организации - и вначале ранжируют их[17, с 82].

При группировке базовые  работы должны быть представительными  для всех основных отделов организации  и для изменяющихся уровней важности работ. Когда ранжирование базовых  работ выполнено, полученная структура  используется для категорирования или ранжирования всех остальных работ. Преимущество применения базовых работ заключается в том, что появляется возможность уделить намного больше внимания ранжированию в правильном порядке небольшого числа базовых работ, применяемых в различных отделах организации, и облегчается расположение остальных работ в порядке категорий.

Квалификационные характеристики большинства должностей специалистов в разделе «Квалификационные  требования» Единого квалификационного  справочника должностей служащих предусматривают конкретные требования к образованию, стажу работы и способностям,¹ предъявляемые к специалисту при приеме на работу, а также при присвоении ему квалификационных категорий (квалификационное категорирование). Квалификационное категорирование отражает ступени профессионального роста работников по соответствующим должностям.

Нормы законодательства о труде, а также квалификационное категорирование указанных должностей предоставляют право нанимателю присваивать квалификационные категории  специалистам, принятым на работу по таким должностям.

Должности специалистов (например, бухгалтер, экономист, инженер  и др.), квалификационными характеристиками которых предусмотрено названное  квалификационное категорирование, имеются  в штатном расписании практически в каждой организации.

Несмотря на простоту и гибкость этого метода, лицо, производящее ранжирование, или комиссия, состоящая  из таких лиц, должны обладать объемом  сбалансированных знаний обо всех работах, подлежащих оценке. Такие знания не так легко получить в крупных, сложных организациях и это является одной из главных

причин, почему для применения в более крупных компаниях  разрабатываются другие более сложные  метолы. [13, с 190]

 

1.2. Современные подходы категорированию административно-управленческого персонала

Категорирование рабочих  мест, должностей имеет определенные особенности, прежде всего градацию, а именно различия понятий «ранг», «разряд», «класс», которые имеют свои особенности. Их общее толкование характеризуется как разграничение рабочего места, должности по условиям и нормам труда. Такое требование предусматривает определение сложности работ, образовательно-квалификационного уровня, знаний, умений и ответственности или.

Для руководителя важно  не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

  На сегодняшний день существует несколько разновидностей ранжирования:

-  прямое ранжирование;

-  чередующееся ранжирование;

-  парное сравнение. [19, с 494]

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).