Анализ проблем и разработка предложений по совершенствованию категорирования в современной системе управления персоналом

При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при  большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Среди представляющих практический интерес методов оценки персонала  можно выделить те, которые основаны на категорировании должностей по важности выполняемых работниками функций, квалификации, способности к самосовершенствованию и т. п. Такие методы давно и успешно применяются во многих странах. Однако, как показывает практика, слепое копирование чужого опыта без учета качества подготовки персонала, конкретных условий и сложившихся традиций может привести к отрицательному результату.

На протяжении весьма длительного времени зарплата работников различных отраслей в нашей стране определялась на основе централизованно  утверждаемых тарифных сеток или  отраслевых схем должностных окладов.

Диапазон варьирования окладов руководителей и служащих в большинстве случаев не превышал 10% от среднего уровня для конкретной должности. Такой формализованный  и стандартный подход привел к  диспропорциям в системе оплаты труда, в основном, из-за отсутствия логики в нормативных документах и несвоевременного пересмотра нормируемых показателей. Наблюдающееся отставание нашей экономики от уровня развитых (а нередко и развивающихся) стран вызвано, в том числе, и отсутствием эффективных механизмов стимулирования. Причем это справедливо как в отношении отдельных специалистов, так и предприятий или отраслей.  

В связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов  в составе нескольких предприятий  все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда.

Сегодня крупные предприятия  все чаще используют систему грейдов, которая в определенной степени  позволяет увязать оплату труда  и логику бизнеса, обеспечивает «прозрачность» формирования окладов [20, с 330].

 
Предложенная еще в 50-х годах  прошлого столетия система получила название «Хэй-метод», «метод направляющих профильных таблиц Хэя» Эта система базируется на двух аспектах: анализе работы и ее оценке. Предложенный Хэем унифицированный подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой должности, что помогает определить «рыночную стоимость» должности и выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные по разным компаниям.

Сначала формируется  список всех предусмотренных структурой организации должностей. Затем последние  ранжируются — в зависимости  от их важности для компании и сложности работы. Далее специалисты выделяют ключевые факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в списке по этим группам факторов:

1. Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей.
2. Умение решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника, сложность выполняемой им работы.
3. Ответственность за предпринимаемые действия и их последствия.

Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам, при этом экспертами используются одинаковые правила выставления оценок по определенному фактору. На основе полученных данных должности группируются в грейды (разряды). В зависимости от размера предприятия и специфики бизнеса может быть выделено от четырех до двадцати четырех грейдов. Затем каждому грейду устанавливается определенный уровень заработной платы или объем социального пакета — также по единым для всех входящих в холдинг предприятия правилам. Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и т. д.

Очевидно, что при использовании  Хэй-метода предлагается структурировать  должности исходя из принятого в  компании обезличенного штатного расписания, то есть фактически он во многом сходен с тарифной сеткой. Основные отличия состоят в том, что 1) система грейдов не «спускается сверху», а разрабатывается самим предприятием с учетом конкретных условий и 2) ее можно достаточно оперативно изменять и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от сферы деятельности компании и от поставленных стратегических целей.

Так, например, для сферы  торговли более важны коммуникативные  навыки, а для промышленности —  квалификация и сложность работы, поэтому удельный вес этих факторов существенно различается в торговых и промышленных компаниях.

Конечно, при введении этой системы обязательно нужно  провести исследование рынка труда, посмотреть, как оцениваются сходные  должности в других организациях, учесть уровень средних зарплат в отрасли, регионе. На основе этих данных определяются конкурентные уровни зарплат, позволяющие компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.

Заключительный этап работы — оценка персонала на соответствие требованиям определенного грейда (аттестация).

В рамках некоторых других подходов к построению системы грейдов  за основу принимаются не должности, а способности и деловые качества самих специалистов. Это характерно для компаний, в которых главным  активом является интеллектуальный потенциал работников. Фактически такой подход базируется на ранжировании самих сотрудников, а не их должностей. [3, с 289] 

В период введения в действие системы  ранжирования всем аттестованным в  своих должностях сотрудникам присваивается  наименьший в категории ранг менеджера. В дальнейшем после определенного для каждой из категорий периода (от двух до пяти лет) рассматривается вопрос о повышении ранга менеджера в пределах категории. В случае положительного результата аттестации работнику присваивается очередной ранг без изменения должности, но с назначением оговоренной положением надбавки к окладу. Для сотрудников, которые в дальнейшем достигнут высшего в категории ранга, может рассматриваться вопрос о повышении в должности с повышением (или сохранением) ранга.

Применение в качестве прототипа при разработке корпоративной  системы категорирования персонала промышленного предприятия модели позволяет:

• повысить мотивацию качественного труда;
• внедрить эффективный инструмент планирования карьеры;
• снизить влияние субъективного фактора при оценке работника;
• способствовать формированию полноценного кадрового резерва;
• стимулировать процесс создания самообучающейся организации;
• предоставить руководству предприятия такой дополнительный метод поощрения особо отличившихся сотрудников, как досрочное присвоение очередного ранга.

Этот порядок ранжирования, на наш взгляд, имеет ряд преимуществ. Во-первых, в отличие от системы  грейдов, в которой перемещение  с одного уровня на другой производится только в случаях перехода работника на иную позицию или при выполнении другой профессиональной деятельности, в предлагаемой схеме работник, пребывая в одной и той же должности, имеет возможность до двух раз повысить свой ранг и, соответственно, оклад (при условии эффективной работы и росте профессионализма) [22, с 344].

Во-вторых, достигнув  высшего ранга в категории, сотрудник  имеет основания претендовать на переход в более высокую категорию  без повышения ранга (например, на конкурсной основе). Фактически, этот контингент работников автоматически попадает в резерв на выдвижение.

В-третьих, период, в течение  которого вопрос об очередном повышении  ранга в пределах данной категории  будет обязательно рассмотрен, нормирован действующим положением. Это позволяет  каждому работнику видеть перспективу роста на ближайшие годы. Кроме того, само по себе повышение ранга даже при незначительном увеличении оклада одновременно является мощным моральным стимулом.

В настоящее время  на предприятиях ОАО работа по ранжированию персонала проводится одновременно с очередной аттестацией.

С внедрением такой системы  оплаты труда возрастает роль обучения, поскольку обязательным требованием  при повышении ранга является успешное завершение учебы в вузе или на курсах повышения квалификации по одному из актуальных для предприятия направлений.

Данная система предназначена в основном для управленческого звена, при этом каждому руководителю, а также специалисту, не имеющему подчиненных, но отвечающему за определенный участок работы, присваивается корпоративное звание «Менеджер n-го ранга».

 Подобный подход не предусмотрен действующим законодательством, поэтому присваиваемые ранги используются только внутри предприятия. Но положением установлено, что оклады менеджеров не могут быть меньше, чем это определено тарифными соглашениями.

Долгосрочными преимуществами такого подхода является повышение мотивации  сотрудников, улучшение морально-психологического климата в коллективе, четкие ориентиры  карьерного роста, что в целом  способствует стабильной работе предприятия. [11, с 189]

1.3.  Проблемы  и перспективы категорирования в современной системе управления персоналом

При внедрении  системы  категорирования очень важно постараться спрогнозировать возможное недоверие к новой системе и сопротивление персонала. Необходимо информировать сотрудников о внедряемых методах, инструментах, подробно рассказывать о механизмах оценки и т. п. Для этого можно провести собрания, поместить информацию на внутреннем сайте, в корпоративной газете или организовать «горячую линию», чтобы люди могли задать свои вопросы о системе оценки (при этом важно оперативно реагировать на них).

В первую очередь необходимо, чтобы  и саму систему и критерии оценки четко понимали топ-менеджеры и  линейные руководители, т. к. от этого  зависит отношение к нововведению сотрудников: с большинством вопросов они будут обращаться именно к начальству. Единые, четкие и легко понятные критерии сделают оценку максимально достоверной, отвечающей целям компании, и повысят доверие к ней со стороны персонала.[6, с 318]

 Одна из актуальных на сегодняшний день проблем в данной сфере, это выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению.

К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы  оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям, наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

При любом нововведении появляется сопротивление изменениям. При введении статусов основное сопротивление обнаруживается в верхних эшелонах. Традиционный вариант должностной инструкции – простое перечисление выполняемых функций. (Исключение составляют компании, в которых подходят к должностной инструкции неформально, стремясь превратить ее в инструмент управления, а не дань трудовому законодательству.) Итак, человеку, дослужившемуся благодаря добросовестной работе до определенного руководящего уровня, приходится сопоставить свою должность со статусом и оценить, относится ли он к руководителям (и какого уровня) или к специалистам. При наличии жестких и четких критериев (обязательное условие для системы ранжирования) далеко не для всех результат сопоставления окажется отрадным. Системы ранжирования внедряются преимущественно в активных, быстро развивающихся организациях, которым требуется столь же активный персонал. Сотрудники, ориентированные на выживание, на обустройство своего участка, а не на реализацию задач компании, оказываются не в том статусе, на которые они привыкли претендовать. Следовательно конфликт ценностей неизбежен.

После того, как концептуальное решение принято всеми и согласовано, Возникает следующая задача –  подготовить описание, характеризующее  как сам статус, так и порядок  перехода из одного статуса в другой. Помимо цели деятельности необходимо определить основные задачи, ожидаемые результаты, опыт работы, профессиональные требования, требования к образованию, личностные требования, обусловленные спецификой работы, базовые критерии оценки эффективности деятельности. И происходить это должно не отдельно в рамках каждой рабочей группы, а в масштабах всей организации с учетом специфики подразделений. Приходится искать разумный баланс между общей идеологией и деталями, при этом обеспечивая оформление документа таким образом, чтобы его могли воспринимать и использовать многие сотрудники. Впрочем, по и опыту многих организаций следует сказать, что с этим этапом удается справится относительно спокойно. Гораздо тяжелее приходится дальше – когда в рамках одного статуса мы выделяем, например, четыре должности.